На прв поглед, сè се врти околу производи, полици и бројки. Но зад таа динамика постои нешто многу посуштинско, а тоа се луѓето што го носат целиот систем. Нивната енергија, нивната мотивација, нивната способност да останат фокусирани дури и кога темпото не попушта. Токму тука HR престанува да биде само поддршка и станува тивка, но одлучувачка сила во организацијата. Не секогаш видлива, но секогаш присутна, како во начинот на кој се вработува нов вработен, така и во тоа како се решава конфликт, како се препознава труд или како се гради доверба во тим што работи под притисок, со многу луѓе кои работат со стотици други луѓе на дневна основа.

Милица Ристовска Темелковска, професионалец од област на човечки ресурси со искуство во малопродажниот и образовниот сектор, го познава овој ритам одвнатре. Работела во средина каде што секојдневието не дозволува пауза, а одлуките мора да бидат брзи, но и одмерени. Нејзината позадина како психолог ѝ дава дополнителна длабочина и способност да ги „чита“ луѓето зад улогите, да ги разбере реакциите зад резултатите и да препознае потенцијал таму каде што другите гледаат само работна позиција.

Со Милица разговаравме за тоа што значи да се работи со луѓе во малопродажба, како се гради тим во средина што не мирува и зошто вистинската вредност на HR не се мери само со бројки туку со чувството што луѓето го носат со себе кога ќе заминат од работа.

Вашата кариера започнува во психологијата, а денес сте HR професионалец. Колку таа основа влијае врз начинот на кој ги разбирате луѓето во организацијата?

Мојата професионална кариера започна во образование, работејќи како психолог во средно, а подоцна и во основно училиште, што ми овозможи да изградам исклучително цврста основа во разбирањето на човечката природа. Последните три години, работејќи во оваа динамична HR професија, сфатив психологијата не е само теоретска рамка, туку клучна стратегија за управување со луѓето. Јас секогаш гледам подалеку од самото однесување на вработените. Оваа психолошка позадина ми овозможува да донесам три клучни вредности во организацијата: Одлуки базирани на објективност, Ефикасно решавање конфликти и Индивидуален пристап кон вработените.

Верувам дека бизнисот е успешен само колку што се успешни луѓето во него. Мојот фокус е на препознавање на индивидуалниот потенцијал и негово усогласување со целите на компанијата.

Накратко, мојата цел е да ја внесам човечката страна во бизнисот, бидејќи верувам дека токму тоа е клучот за долгорочен успех и здрава организациска култура.

Малопродажбата е брза, динамична и често предизвикувачка средина. Како изгледа HR во таков систем и каде прави најголема разлика?

Малопродажбата е навистина динамична и бара брзи реакции, па затоа HR во таков систем има многу оперативна, но и стратешка улога. Секојдневно се работи со голем број вработени, чести ротации и различни профили на луѓе, што значи дека процесите мора да бидат ефикасни, јасни и брзо применливи. HR тука прави најголема разлика преку брза и квалитетна селекција, добро структурирано воведување (onboarding) и континуирана поддршка на вработрните на терен, затоа што токму тие се лицето на компанијата пред потрошувачите. Според мене, најголемата вредност на HR во малопродажба е во тоа што успева да внесе структура, мотивација и чувство на припадност во една многу брза и променлива средина.

На кратко, малопродажбата е брза и динамична, па HR мора да биде флексибилен и ефикасен. Најголемата улога е во брза селекција, добро воведување на нови вработени и постојана поддршка на тимовите. Разликата што ја прави HR е во тоа што создава структура и мотивација во една променлива средина, и гради култура каде вработените се ангажирани – а тоа директно се одразува и на искуството на потрошувачите.

Често зборуваме за мотивација, но ретко ја разбираме целосно. Што според вас навистина ги мотивира луѓето да останат и да се вложат во една компанија?

Многу слично прашање им поставувам на кандидатите кога ќе ми дојдат на интервју и ми се потврди дека мотивацијата е индвидуална. Па така некој се мотивира од успех, од постигнатото и напредокот, друг од добриот однос со колегите и претпоставените, трет од вреднување и признавање на сработеното, но ги мотивира и финансискиот надоместок. Но како и да е, без разлика дали мотивацијата е поради внатрешни или надворешни фактори, едно е сигурно, на сите им е потребно чувство на припадност. Да се почуствуваат дека припаѓаат во компанијата, таа да се грижи за нив, редовно и навремено да ги информира за прашања поврзани со нив и нивната работа, да бидат вклучени во процесите и да бидат вреднувани.  Кога вработените гледаат смисла во тоа што го работат и чувствуваат дека нивниот придонес се цени, тогаш се подготвени и повеќе да се вложат. Но, не секогаш чувството на припадност зависи исклучиво од компанијата, и вработените треба да бидат отворени и спремни да ја прифатат компанијата, да веруваат во нејзе и во нејзината добра намера. Чувството на припадност треба да биде обострано.

Во вашата работа имате искуство и со едукација и развој на луѓе. Што најчесто им недостасува на денешните лидери, особено на оперативно ниво?

Според мене, она што најчесто им недостасува на денешните лидери, особено на оперативно ниво, се меките вештини – пред сè комуникација, емпатија и способност за работа со луѓе. Често се фокусирани на резултати и процеси, но не доволно на тимот што стои зад тие резултати. Исто така, недостасува и способност за давање квалитетен feedback и развој на вработените. Лидерството денес не значи само да се менаџира работа, туку да се инспирираат и поддржат луѓето. Токму тука гледам најголем простор за развој.

Сè повеќе компании инвестираат во обуки и развој. Како се гради култура на учење, а не само „формално присуство“ на тренинзи?

Градењето на култура на учење ни малку не е едноставен процес и бара ангажирање на вработените од сите хиерархиски нивоа во компанијата. Ние луѓето не сме исти и сите не размислуваме дека низ нашиот живот треба континуирано да учиме. Затоа најпрово треба да се работи, да се промени начинот на размислување на вработените, има вработени кои се малку флексибилни и имаат отпор кон учење на нови работи. За да се изгради вистинска култура на учење, компанијата треба да се оддалечи од пристапот дека се учи само за време на обука и да се фокусира на континуиран развој. Тоа значи учењето да биде дел од секојдневните процеси, а не изолиран настан. Еден од клучните елементи за градење на култура на учење е поставување јасни очекувања дека секој вработен има одговорност за сопствениот развој, но и дека организацијата го поддржува тој процес. Практично, тоа се постигнува преку менторство, коучинг, ротација на улоги и вклучување на вработените во различни проекти. Не дека се помалку важни тренинзите и обуките кои се прават во компанијата, но тие не треба да бидат единствен и основен извор за учење.

Од вашите објави на мрежата Linkedin може да се забележи силен фокус на процесот, а не само на резултатот. Колку е важно луѓето да научат да „живеат во процесот“, а не постојано да чекаат следна цел?

Точно така, ставам акцент на фокусот на самиот процес, но не мислам дека помалку се важни и резултати. Сметам, доколку сме фокусирани на тоа што го работиме и го дадеме својот максимум и повеќе од тоа, очекуваните резултати ќе си дојдат сами по себе. Јасно е дека треба да си поставиме конкретни цели, да знаеме кон што се стремиме и кој е нашиот главен двигател, но треба да се фокусираме на сега и овде, само така би имале успех и би го уживале процесот. Нашите ангажирања сега и овде дирекно влијаат на остварување на нашите зацртани приоритети. Понекогаш сме преокупирани со исчекувања и размислувања „што би било кога би било“ и испуштаме суштествени работи и детали кои можеби би биле клучни за нашите приоритети. Многу е важно луѓето да научат да го живеаат моментот, затоа што тој е неповторлив и незаменилв.

Во малопродажба, каде што компаниите често растат и се шират, како се гради чувство на припадност и заедничка култура во систем што постојано се менува?

Градењето чувство на припадност во компанија што брзо расте бара свесен и континуиран пристап, а не случајност. Прво, многу е важно од самиот почеток – преку добро структуриран onboarding – новите вработени да ја разберат културата, вредностите и очекувањата. Кога луѓето знаат каде припаѓаат, полесно се поврзуваат со тимот. Второ, клучна улога имаат нивните непосредни лидери (раководители и контролори). Тие се „носители“ на културата во секој тим (маркет), па затоа е важно да бидат обучени не само оперативно, туку и во водење луѓе, комуникација и градење доверба. Трето, потребно е постојано поврзување помеѓу тимовите – преку заеднички активности, интерни комуникации, споделување успеси и добри практики. Така се гради заеднички идентитет, без разлика на локацијата. И секако, HR има улога да го одржува тој „заеднички дух“ преку конзистентни процеси, редовен фидбек и препознавање на вработените. На крај, припадноста не доаѓа само од структурата, туку од чувството дека си вреднуван, слушнат и дел од нешто поголемо.

Ако треба да издвоите една клучна вештина што HR професионалците денес треба да ја развијат, што би било тоа и зошто?

Ако треба да издвојам една клучна вештина, тоа е способноста за разбирање на луѓето преку комбинација од емпатија и бизнис размислување. Денес HR не е само поддршка, туку стратешки партнер во организацијата. Затоа е важно HR професионалците да знаат да ги препознаат потребите, мотивацијата и предизвиците на вработените, но истовремено да ги поврзат со целите на компанијата. Емпатијата овозможува градење доверба и подобра комуникација, додека бизнис ориентацијата помага HR да носи одлуки што имаат реално влијание врз резултатите. Кога овие две работи се балансирани, HR станува двигател на развојот – и на луѓето и на бизнисот.

In this interview, he shares what systemic coaching truly is, how it impacts organizations, and what participants can expect from his keynote session.

Your keynote at ‘’The Heartbeat of Coaching’’ conference focuses on “The role you inherited: why your potential has a ceiling you did not build”. What does it reveal about how people lead, perform, and limit their own potential?

Every leader I have worked with who was genuinely stuck — not superficially stuck, but structurally stuck, in a way where effort and results are persistently out of proportion — was carrying a role they did not choose. A role that was given to them before they had language for it, shaped by their family system, by what the people around them needed, by what was rewarded and what was punished in the world they grew up in.

There’s for example, the Responsible One who cannot stop holding everything, or the Peacekeeper who understands exactly what decision needs to be made to keep the family together. Or the Family Hero who delivers extraordinary results but can’t enjoy them. These are not personality types. They are systemic positions. And the part that most surprises people is this: the constraint is not a wound. It is a loyalty. These leaders are not sabotaging themselves out of fear. They are protecting something or someone in their original family system. And that loyalty runs far below the level where coaching, training, or willpower can reach it.

What the keynote reveals is the mechanism. Once you can see it, you cannot unsee it. And the moment you stop mistaking the role for yourself, something becomes available that was not available before.

Systemic coaching is becoming more present globally, yet still not widely understood. How would you explain systemic coaching in a simple way? And how does it relate to systemic constellations?

The simplest way I know to explain it is this: most coaching focuses on the individual. Systemic coaching focuses on the individual in relation to the systems they belong to — their family, their organisation, and their field of expertise. It works with the reality that we are shaped by the systems we belong to, rather than pretending that reality does not exist.

Think about the iceberg metaphor: you have a visible part above the waterline — the behaviour, the results, the symptoms. Below the water, the invisible part, sit the bigger patterns, habits, beliefs, roles, hidden loyalties and tensions. This invisible layer drives what happens on the surface. Systemic coaching focuses on what is below the waterline, because that is where real and lasting change starts.

Systemic constellations are one of the key tools within systemic coaching. In a systemic constellation, you map a system in a physical or visual way. People or objects represent elements such as team members, roles, goals, and even abstract concepts like “pressure” or “trust.” Once placed, patterns begin to appear. Who is too close, too distant, excluded, or carrying something that is not theirs? Rather than talking about a system, you represent it spatially to make the invisible part of the iceberg visible.

The dynamics that are driving a leader’s behaviour, a team’s dysfunction, or an organisation’s recurring crisis can be mapped, made visible and worked with directly to unlock the true potential.

What first drew you into systemic coaching, and how has your journey evolved over the years?

I discovered systemic coaching by accident when a friend invited me to join a family constellation. As an engineer, I was quite sceptical. However, that session turned my world upside down. I started exploring systemic constellations more and more, attending workshops, which led me to write a master’s thesis in HRM on their use during the recruitment process. My key question was how to select the best candidate for an organisational system and whether the same person is ranked highest during the traditional selection process. The result was surprising and brought a lot of clarity to the recruitment processes of the participating companies, as well as to the hidden patterns in the dynamic between the companies and the candidates. It brought another layer of clarity in the journey to the best hire.

After my master’s thesis was finished, I began training with a broad range of systemic trainers to learn different styles of facilitation, new techniques, and frameworks. Over the years, I have been crystallising my style and niche, combining it with my passion for business and organisational design and for unlocking the potential of people and organisations.

I work now mainly with founders, entrepreneurs and entrepreneurial people who feel they cannot unlock their full potential. They feel they can achieve more but are blocked by inherited patterns or beliefs. Imagine a founder of a start-up which is scaling, looking for funding, but freezes completely when the funding is attributed. Or a start-up founder who is bootstrapping his company not because he wants it that way, but because he is afraid of giving up control or does not want to take big risks — limiting the growth of his start-up in that way. Or the coach who wants to raise the price of his offering but is afraid a doing so.

Many leaders today face complex challenges and often assume the issue lies in skills, confidence, or strategy. How does systemic coaching help uncover hidden dynamics and support better decision-making in organizations? Can you share a real example from your practice where systemic coaching created a significant shift for a leader or a business?

Some time ago, I worked with a CEO and the management team of a food processing company, as there was significant tension and conflict within the team. More specifically, the sales director was always criticising the CEO’s actions and decisions.

In a session with the CEO, we explored this dynamic by mapping the management team’s system with post-its on the table and found that the CEO unconsciously stepped into a child role when he received feedback or was pushed back, while the sales director stepped into a parent role. So the CEO made himself smaller than his role would expect, while the sales director played above his level. Both did it unconsciously, but it had a significant impact on the organisation’s performance. In the mapping, the CEO placed the sales director behind him, which violates the organisation’s hierarchy.

The next day, during a workshop, when I asked the entire management team to find a place in the room to create another mapping of the system, the sales director took a place behind the CEO — confirming the dynamics and the issues with hierarchy in the company. What followed was a set of interventions to restore balance and clarity to the management team. The tension was something everyone could feel, but they did not know there was a violation of order going on — one that was actually rooted in the family systems of both the CEO and the sales director.

What can participants expect during your keynote session at ‘’The Heartbeat of Coaching’’ conference, and how might it challenge the way they see themselves and their role?

They should expect to be in the room differently than they expected. It won’t be a sit-back-and-listen keynote. We’ll work together and make sure they leave the session with more clarity about what’s blocking their true potential, more insights into which role they’ve inherited. Maybe a role, they’ve been living by their whole lives and limiting them.

People know the role they inherited — somewhere, they have always known. But too often the impact of that role has been invisible. They’ve been working harder than almost anyone around them and still hitting a ceiling they cannot explain. They’ve been calling it “personality,” “bad luck,” or “the wrong timing.” This session gives that ceiling a name. And once you can name it, it is no longer invisible. And what is no longer invisible can finally be worked with. So I hope people leave the session feeling lighter. And as it’s the graveyard session, we’ll keep the energy light.

For someone who has never experienced systemic coaching before, what would you say to them? Why is this something worth exploring now, and why is May 21 at “The Heartbeat of Coaching” conference the right place to experience it?

You don’t need to know or understand systemic coaching for it to work. Most people who come to systemic work for the first time arrive skeptical, I did too. Skepticism just means you’re paying attention.

What I would say is this: if there is a pattern in your life or your leadership that you understand but cannot seem to shift, that is the invitation. Not to believe in a method. Just to get curious about what might be running below the surface.

Come to the session. See what you notice. That’s enough.

On May 21, at “The Heartbeat of Coaching” conference in Skopje, this work moves beyond explanation into direct experience.

Invest in your personal and professional development.
Early registration tickets and corporate packages are available.

Full details:https://coachingconference.mk/

Во момент кога индустријата се соочува со глобални предизвици од регулаторни промени и нестабилни пазари до борба за таленти улогата на човечките ресурси станува сè повеќе стратешка, наместо само оперативна функција. На позицијата директор за човечки ресурси на Алкалоид групацијата неодамна дојде Петар Петровиќ, професионалец со богато искуство во меѓународни компании.

Со искуство во трансформации, индустриски системи и комплексни организации, Петровиќ во „Алкалоид“  носи регионална и глобална перспектива за управување со луѓе, култура и лидерство. Во ваков систем, каде стабилноста, квалитетот и долгорочната стратегија се темел на работењето, човечките ресурси не се придружна функција, туку носител на одржлив раст. Да се управува со луѓе во компанија од ваков формат значи истовремено да се разберат производството, регулативата, извозните амбиции, корпоративното управување и локалната култура. Улогата на CHRO во ваков контекст ги надминува класичните HR рамки, бидејќи подразбира визија, интеграција на различни системи и способност човечкиот потенцијал да се претвори во стратешка предност.

Во интервјуто што следува, истражуваме како изгледа HR стратегијата во компанија која ги спојува традицијата и иновацијата, што значи да се гради employer brand во фармацевтската индустрија и како да се задржи талентот во време кога мобилноста е поголема од кога било.

„Алкалоид“ е компанија со силно наследство, долга традиција и јасно позиционирани вредности. Преминот од мултинационални индустриски системи во една од најзначајните фармацевтски компании во регионот носи и професионален и личен предизвик. Што Ве мотивираше да ја преземете улогата CHRO во „Алкалоид“  групацијата и како ги доживеавте првите месеци во компанијата?

„Алкалоид“ е компанија со извонредно наследство, кое не само што опстанало туку и континуирано расте, еволуира и ја стекнува довербата на генерациите. Како човек со долгогодишно искуство во мултинационални и индустриски системи, можноста да станам дел од организација со толку силен идентитет, длабоки вредности и јасна долгорочна визија беше и професионално привлечна и лично значајна.

Најмногу ме мотивираше комбинацијата од стабилност и амбиција. „Алкалоид“ има уникатен баланс: традиција на квалитет и одговорност, а во исто време и фокус кон иднината, особено во меѓународната експанзија и инвестициите во луѓе и во технологија. За мене оваа компанија е местото каде што HR може вистински да влијае врз бизнисот, не само како сектор за поддршка, туку и како стратешки партнер.

Првите месеци го потврдија тој впечаток. Се сретнав со исклучителен професионализам, силно чувство на припадност и култура која навистина се грижи за своите луѓе. Истовремено гледам отвореност за нови идеи и подготвеност за развој. Токму таа комбинација на традиција и трансформација ја прави оваа работа вистински инспиративна.

Во современото работење HR сè помалку значи администрација, а сè повеќе стратегија. Во компании кои работат на повеќе пазари и во строго регулирана индустрија, улогата на човечките ресурси директно влијае на резултатите. Каде денес ја гледате позицијата на HR во „Алкалоид“,  и на кој начин оваа функција може да биде клучен двигател на конкурентноста?

Во денешното опкружување дејноста на HR повеќе не е поврзана само со процеси, туку и со овозможување бизнис-резултати. Во една компанија како „Алкалоид“, која работи на повеќе пазари и во високо регулирана индустрија, HR директно влијае врз конкурентноста преку талентот, развојот на способности, лидерството и организациската агилност. Тоа е предизвик кој нашиот тим го носи како одговорност во секојдневното работење.

Јас го гледам HR-секторот во „Алкалоид“ како стратешки интегратор – поврзување на бизнис-потребите со стратегиите за луѓето, обезбедување на вистинската експертиза на вистинското место и градење системи што го поддржуваат растот. Без разлика дали станува збор за планирање на работната сила, развој на лидери или организациска култура, HR мора да ги предвидува идните потреби и да ѝ помогне на организацијата да остане чекор пред промените во индустријата.

Нашата цел е HR да биде двигател на перформансите, иновациите и на долгорочната одржливост.

Фармацевтската индустрија бара висока експертиза, дисциплина и прецизност. Во исто време, пазарот на труд станува сè подинамичен, а талентите сè помобилни. Како „Алкалоид“ може да остане работодавач од избор за врвни стручни лица и да ги задржи клучните луѓе на долг рок?

Фармацевтските компании зависат од експертиза, прецизност и од континуирано учење. Во исто време, пазарот на трудот е подинамичен од кога било, а талентираните професионалци имаат многу можности.

За да остане работодавец од избор, „Алкалоид“ треба да продолжи да ги надградува своите клучни предности – угледот, стабилноста и мисијата со јасна цел, но и постојано да го унапредува искуството што им го нуди на своите вработени. Тоа значи:

• обезбедување значајни кариерни патеки и можности за развој;
• инвестирање во современи програми за учење и за техничко надоградување;
• зајакнување на лидерските способности на сите нивоа;
• обезбедување конкурентни и транспарентни системи за наградување;
• создавање на култура во која луѓето ќе се чувствуваат почитувани, слушнати и поддржани.

Задржувањето не е прашање на една иницијатива, туку на создавање средина во која луѓето можат да растат, да придонесуваат и да гледаат иднина за себе. „Алкалоид“ ги има сите основи за тоа, а нашата задача е да ги подигнеме на повисоко ниво.

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвик како да ја зачуваат стабилноста, а истовремено да поттикнат иновации и промени. Како во пракса се гради организациска култура која го почитува наследството, но истовремено охрабрува нови идеи и лидерство од новата генерација?

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвикот да ја негуваат својата традиција, а истовремено да се приспособат на промените. Во „Алкалоид“ традицијата не е ограничување – таа е извор на сила. Таа ни дава кредибилитет, стабилност и јасен идентитет.

Клучот е да се изгради култура која го почитува она што ја направило компанијата успешна, а во исто време да поттикнува љубопитност, експериментирање и нови идеи. Во пракса тоа значи:

• давање поддршка за помладите генерации лидери;
• поттикнување меѓусекторска соработка;
• препознавање и наградување на иновацијата;
• создавање безбеден простор за дијалог и конструктивен предизвик;
• модернизирање на процесите без да се изгуби суштината на нашиот идентитет.

Културата се развива кога луѓето чувствуваат дека им е укажана доверба и кога лидерите ги демонстрираат однесувањата што сакаме да доминираат. Нашата цел е да создадеме култура во која традицијата и иновацијата природно коегзистираат.

Вашето искуство во големи меѓународни компании подразбира работа во комплексни, интернационални структури со развиени HR процеси. Кои практики или принципи од тие системи ги гледате како применливи во „Алкалоид“, а што мора да остане автентично локално?

Моето искуство во големи меѓународни организации ме научи на вредноста на структурираните процеси, одлуките водени од податоци и скалабилните системи за управување со таленти. Практиките како што се рамките за компетенции, програмите за развој на лидери, планирањето наследување и управувањето со перформансите можат да донесат значителна вредност за „Алкалоид“.

Сепак, не треба да се копира сè. Автентичноста на „Алкалоид“ – неговите локални корени, силното чувство на заедништво и уникатниот идентитет – е негова конкурентска предност. Секоја глобална практика мора да се приспособи на нашата култура, а не обратно.

Целта не е увоз на системи, туку комбинирање на најдоброто од двата света: дисциплината и транспарентноста на мултинационалниот HR со топлината, агилноста и културната длабочина на еден локален лидер.

Периодот на глобални кризи, нарушувања во синџирите на снабдување и економска неизвесност дополнително ја нагласи улогата на лидерите како стабилизатори на системот. Кои особини денес мора да ги има лидер во производствена и фармацевтска компанија за да изгради доверба и да одржи тимска стабилност?

Изминатите години покажаа дека лидерите мора да бидат повеќе од експерти – тие мора да бидат стабилизатори, комуникатори и пример за другите. Во производствената и во фармацевтската средина суштинските лидерски квалитети вклучуваат издржливост под притисок, јасна и транспарентна комуникација, способност за донесување одлуки со нецелосни информации, емпатија и со непоколеблива посветеност на квалитетот, безбедноста и усогласеноста.

Исто така, лидерите мора да демонстрираат отвореност спрема иновациите и континуирано подобрување бидејќи темпото на промени во нашата индустрија бара приспособливост.

Подеднакво важно е да се применуваат вредностите на компанијата во секојдневното работење. Во индустрија во која одговорноста и интегритетот се фундаментални вредностите не смеат да останат апстрактни – тие мора да ги водат секојдневните одлуки, однесувања и интеракции.

Тоа значи транспарентност дури и кога пораката е тешка, давање приоритет на безбедноста на пациентите пред практичноста, поттикнување соработка меѓу секторите и почитување на колегите без оглед на хиерархијата.

Кога лидерите доследно ги практикуваат овие однесувања, вредностите стануваат дел од ритамот на компанијата. Тие влијаат врз тоа на кој начин тимовите решаваат проблеми, како се гради довербата и како го одржуваме угледот што го има стекнато „Алкалоид“ низ децениите.

Се трудиме да градиме доверба преку доследност. Тимовите очекуваат од лидерите не само насока, туку и сигурност и емоционална стабилност. Во една комплексна индустрија лидерството е факторот што обезбедува усогласеност на системите и мотивација кај луѓето.

На крајот, лидерството засновано на вредности не е само пожелно, туку е суштинско за одржување извонредност, кредибилитет и долгорочна стабилност во една комплексна и строго регулирана средина.

Сè повеќе компании се потпираат на податоци при донесување одлуки, вклучително и во управувањето со луѓе. Колку се важни HR аналитиката и дигиталните алатки во модерното управување со човечки ресурси и каде го гледате најголемиот потенцијал за унапредување?

Податоците стануваат неопходни во модерниот HR. Тие ни овозможуваат да преминеме од интуиција кон увид, од реактивно кон проактивно одлучување. HR-аналитиката може да помогне во разбирањето на трендовите на работната сила, предвидувањето на ризиците во управувањето со талентите, оптимизирањето на регрутацијата и во мерењето на ефектот од развојните иницијативи.

Дигиталните алатки, исто така, го подобруваат искуството на вработените – ги поедноставуваат процесите, ја зголемуваат транспарентноста и овозможуваат учење и соработка.

За „Алкалоид“ најголемиот потенцијал лежи во:

• планирањето на работната сила и мапирањето на способностите;
• предиктивната аналитика за задржување и наследување;
• дигиталните платформи за учење;
• оптимизираните HR-процеси што ослободуваат време за стратешка работа.

Целта не е технологија поради себе, туку технологија која ја зголемува автономијата на луѓето и која води до подобри одлуки.

Улогата на CHRO не е само во управување со сегашноста, туку и во обликување на иднината на организацијата. Кога ќе погледнете три до пет години напред, како би сакале да изгледа HR системот на „Алкалоид“  и по што да биде препознатлив во регионот?

Гледајќи напред, би сакал HR-системот на „Алкалоид“ да биде препознатлив по три клучни аспекти:

1. силен лидерски кадар што обезбедува континуитет, иновација и долгорочна стабилност;
2. модерен HR-екосистем базиран на податоци, кој поддржува стратешко одлучување и кој го подобрува искуството на вработените;
3. култура на раст и припадност во која луѓето се горди што работат тука и во која гледаат јасни можности за развој.

Мојата визија е HR функција која е интегрирана, насочена кон иднината и длабоко поврзана со бизнисот и која ќе му помогне на „Алкалоид“ да остане регионален лидер не само со производите, туку и со практиките за луѓето.

Ако за пет години „Алкалоид“ биде препознатлив како компанија во која талентот напредува, а лидерството се развива однатре, ќе знаеме дека сме успеале.

Луѓето пред сè!

Ирена Ристевска ја гради токму таа невидлива, но клучна структура. Како HR Manager во Кромберг и Шуберт, Битола, веќе години наназад е дел од систем што функционира со илјадници детали, но на крајот, сè се сведува на луѓето и нивната мотивација да бидат дел од него.

Нејзиното искуство не е само во поставување процеси, туку во читање ситуации, препознавање потенцијали и создавање услови каде што тимовите можат да дадат повеќе од очекуваното. Во средина каде темпото не запира, а одлуките треба да бидат и брзи и точни, HR станува многу повеќе од функција, станува партнер во секоја важна бизнис одлука.

Со Ирена разговараме за тоа што навистина значи да работиш со луѓе денес, каде HR прави најголема разлика и зошто добрата организациска култура не се случува случајно.

Често велиме дека HR е „срцето на организацијата“, но во пракса тоа изгледа различно од компанија до компанија. Како изгледа HR во една комплексна производствена средина како вашата и каде е неговата вистинска вредност денес?

Во производствена средина како што е КШМК, HR не е само „срце“ – тој е и нервен систем што ги поврзува сите делови на компанијата.

Кај нас, улогата на HR е уште поизразена ако се земе предвид обемот – 5400 вработени, каде што секојдневно се испреплетуваат различни профили, очекувања, амбиции и предизвици. Во таков систем, ние како HR сите барања, желби, потреби и ставови на вработените имаме задача да ги препознаеме, разбереме и насочиме во иста насока со  исполнувањето на целите на компанијата.

HR е мостот помеѓу компанијата од една страна и вработениот од друга стана. Ние ја имаме најголемата привилегија бидејќи имаме можност директно да влијаеме врз тоа како луѓето ја доживуваат својата работа и своето место во компанијата.

Вистинската вредност на HR не е само во менаџирање на процесите, туку во способноста да се најде баланс помеѓу бизнис потребите и човечките очекувања,а тоа значи да знаеш кога да инсистираш на резултати, кога да застанеш и да слушаш и кога да препознаеш ризик што сè уште не е видлив во бројки.

На крајот, најголемата разлика што HR ја прави е во тоа што ја претвора организацијата од „систем што функционира“ во систем во кој луѓето сакаат да останат, да се развиваат и да придонесуваат.

Во компанија со овој обем на вработени , тоа не се случува случајно – туку е резултат на свесна, конзистентна и посветена работа секој ден.

Во индустрија каде што темпото е брзо, а резултатите се мерливи, луѓето лесно можат да станат „ресурс“ наместо приоритет. Како вие го одржувате балансот помеѓу бизнис целите и човечкиот пристап во секојдневното работење?

Во производствена средина каде што темпото е динамично, а резултатите се јасно мерливи, лесно е луѓето да се сведат на „ресурс“ –со ова делумно можам да се согласам. Но јас верувам дека балансот не доаѓа сам – тој се гради свесно, преку секојдневни одлуки и пристапи.

Имам една водилка: вообичаено добиваш она што го даваш – и на работа, и дома. Луѓето ќе те почитуваат и ќе ги следат твоите насоки само ако и ти ги слушаш нивните потреби, желби и барања. Тоа е двонасочна релација: за да добиеш повеќе од луѓето, прво треба да дадеш.

Во компанија како нашата клучно е да се постави јасна рамка: бизнис целите и човечкиот пристап не се спротивставени – напротив, се меѓусебно зависни. Не можеш да имаш одржливи резултати без мотивирани луѓе, а мотивацијата опаѓа ако нема јасна насока и структура.

Балансот го одржуваме на тој начин што знаеме да препознаеме и вреднуваме. Во брзо темпо многу лесно се заборава да се каже „добра работа“, а токму тоа прави разлика – луѓето треба да се чувствуваат видени и почитувани. Преку присутност на HR „на терен“, преку активен разговор и слушање на предизвиците на вработените, ние градиме доверба и ја усогласуваме комуникацијата на очекувањата.

Луѓето многу полесно прифаќаат интензивно темпо кога знаат зошто нешто се бара од нив и како нивната улога придонесува за пошироката слика, поради тоа наша стратегија е да ги вклучуваме и информираме нашите вработени за секоја промена. И можеби најважно – ние не гледаме на луѓето како на ресурс што треба да се „менаџира“, туку како на потенцијал што треба да се развие.

За нас, балансот не е компромис – тој е начин на работење.

Сѐ почесто се зборува за задржување на талент, но реалноста покажува дека тоа е еден од најголемите предизвици. Што навистина ги задржува луѓето денес и што најчесто компаниите погрешно разбираат?

Денес јасно е дека не постои едно универзално решение за задржување на талентите. Луѓето остануваат по различни причини, и како HR оддел, наша улога е да ги разбереме овие причини и да преземеме конкретни мерки.

Денес платата е важен фактор, но таа сама по себе не е доволна. Особено помладите генерации ценат чувство на припадност, јасност и стабилност, добар однос со менаџментот и можност за развој. Луѓето не остануваат поради една причина – тие остануваат поради целокупното искуство и бенефиции што го добиваат секој ден.

И токму тука HR има клучна улога – да ги препознае тие фактори, да ги усогласи со бизнис потребите и да создаде средина во која луѓето не само што ќе сакаат да се приклучат и да бидат дел од приказната туку и ќе одлучат да останат.

Со гордост можам да кажам дека како HR менаџер, нашата компанија има многу таленти кои ги развиваме внатрешно, и многумина од нив се дел од нас веќе повеќе од 10 години. Тоа е доказ дека создавањето на вистинската средина и грижа за развојот на вработените дава резултати кои траат.

Голем дел од вашата работа вклучува и развој на лидери на различни нивоа. Што е она што прави разлика помеѓу „менаџер“ и вистински лидер особено во производствен контекст?

Во производствен контекст, разликата помеѓу „менаџер“ и вистински лидер е многу јасна. Менаџерот обезбедува резултати, но лидерот оди чекор подалеку – создава средина во која тие резултати се одржливи. Лидерот се грижи не само за бројките, туку и за луѓето: да се мотивирани, да се развиваат и да се чувствуваат вреднувани. Вистинскиот лидер инспирира и води. Во  денешни услови, компаниите немаат луксуз да поставуваат „менаџери“ кои само управуваат процеси. Во моментот кога најголемата битка се води околу задржување на талентот, компаниите мора да инвестираат во развој на вистински лидери. Лидерството значи да се премине од контрола кон позитивно влијание и инспирација, од краткорочни цели и резултати кон долгорочен развој, и од индивидуален перформанс кон тимска работа.

Вистинскиот лидер знае дека одржливи резултати се постигнуваат преку луѓето – преку доверба, мотивирачка средина и развој на потенцијалот на секој член од тимот. Тој не само што управува, туку и инспирира, поддржува и гради култура каде луѓето сакаат да останат и да се развиваат.

Во последните години HR сè повеќе се движи кон стратегиска улога, а не само оперативна. Колку компаниите кај нас се подготвени да го гледаат HR како бизнис партнер, а не како поддршка?

Со гордост можам да кажам дека во нашата компанија, во изминатите години, HR јасно ја има изградено својата позиција како вистински бизнис партнер.

Тоа не е само формална улога, туку реална пракса. Како HR, ние сме активно вклучени и учествуваме во сите клучни одлуки што се носат на ниво на компанијата – особено оние што имаат влијание врз луѓето.

Нашата улога не е само да поддржиме, туку да придонесеме со вредност. Тоа значи дека:

• не чекаме проблемите да се појават, туку ги препознаваме навреме
• не се задржуваме само на анализа, туку нудиме конкретни и применливи решенија
• активно учествуваме во креирање на стратегии што ги усогласуваат бизнис целите со потребите на вработените

Во компанија со околу 5400 вработени, оваа улога е од суштинско значење. Секоја одлука поврзана со луѓето има директно влијание врз резултатите, и токму затоа HR е дел од процесот – не како набљудувач, туку како партнер.

Верувам дека токму ваквиот пристап прави разлика – кога HR не е перцепиран како поддршка, туку како функција што активно придонесува во успехот на бизнисот.

Дигитализацијата, HR алатките и аналитиката стануваат неизбежен дел од професијата.Колку технологијата навистина помага  и дали постои ризик да се изгуби „човечкиот момент“?

Точно така. HR е многу повеќе од изработка на документација или грижа за правниот аспект на компанијата. Тоа е функција што ја гради „невидливата“ структура на организацијата – луѓето, нивната мотивација, ангажман и културата што ја прават компанијата успешна.

Дигитализацијата и HR алатките можат да помогнат во одредени аспекти – да ја зголемат ефикасноста, да ни дадат податоци и аналитика за подобро донесување одлуки – но грижата за луѓето не може да се автоматизира.

Работењето со луѓето, нивно мотивирање, задржување и развој, секогаш ќе бара личен контакт, емпатија и способност да се „прочита ситуацијата“. Ако се обидеме да го автоматизираме тој дел, ќе се изгуби оној човечки аспект на HR – способноста да се препознае потенцијал, да се реагира навремено и да се создаде средина каде луѓето сакаат да дадат повеќе од очекуваното.

Со други зборови, технологијата е алатка – но човечкиот пристап останува срцето на професијата. Без него, резултатите би биле само бројки, а не вистински мотивирани и посветени тимови.

Ако треба да издвоите една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а можеби ја потценуваат, што би било тоа и зошто?

Најважната вештина во HR денес е човечкиот увид – нешто што не може да го замени ниту Artificial Intelligence. Способноста да се препознаат мотивите, да се слуша внимателно и да се гради култура што инспирира, е клучот за напредок на секоја компанија.

Ако треба да издвојам една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а често ја потценуваат, тоа е способноста да слушаат и разбираат луѓе на индивидуално ниво. Во големи компании со илјадници вработени е полесно да се фокусирате на процеси, политики и бројки, но вистинската вредност на HR е во тоа да се препознаат потребите, мотивите и очекувањата на секој поединец и да се најде рамнотежа со бизнис целите.

Многу компании мислат дека доволно е да имаат системи и процедури, но луѓето не остануваат поради процесите – тие остануваат поради тоа како се чувствуваат, дали нивниот труд е виден и вреднуван, дали се мотивирани и имаат простор да растат и да се развиват како професионалци, мајстори во својата работа. Слушањето и разбирањето не е „мек дел“ – тоа е стратешка вештина која директно влијае врз задоволството, продуктивноста и задржувањето на талентите.

На крајот, ако сакаме луѓето да останат, да се развиваат и да придонесуваат, мора да сфатиме една суштинска вистина: успехот на компанијата започнува со внимателно слушање и вистинско разбирање на луѓето.

Биљана Велевска е една од оние личности што долги години се движат токму во тој простор меѓу развојот на компанијата и развојот на луѓето во неа. Како основач на „Импулси“, таа од 2000 година работи со компании во областа на организацискиот развој, унапредувањето на работењето и управувањето со вработените. Нејзиното искуство опфаќа широк круг теми, вклучувајќи: планирање на потребите од кадар, опис и уредување на работните места, избор и воведување на нови вработени, до мотивирање, обуки, следење на работниот учинок, системи на наградување и професионален развој. Низ годините, таа работела со различни компании и организации, помагајќи им не само подобро да се организираат, туку и подобро да се разберат самите себеси за тоа каде им се слабостите, каде им се можностите и што им е потребно за да напредуваат.

Во разговорот што следи, со Биљана Велевска отвораме теми што се важни за секоја компанија што сака да расте на здрави основи. Разговараме за тоа како се препознава што навистина ѝ недостига на една организација, зошто добрата анализа е првиот чекор кон секоја сериозна промена, како се создаваат решенија што не остануваат само напишани на хартија, и што денес значи да се градат силни тимови, одговорни раководители и работна средина во која луѓето можат и да придонесуваат, и да напредуваат..

Денес сите велат дека луѓето се најважни, но во пракса тоа не секогаш се гледа. Според Вас, а имајќи го предвид Вашето искуство и работењето со голем број работодавци, по што најбрзо може да се препознае дали една компанија навистина ги става луѓето во центарот на своето работење?

Работодавачите кои велат дека нивните вработени ги имаат најдобрите услови за работа, имаат плата и појадок и сѐ што треба да прават е само да работат, имаат уште многу да сработат за да ги стават луѓето во центарот на своето работење. Сѐ додека сметаат дека е понижување да се разговара со вработените и дека нема зошто да се прилагодуваат кон тимот, не покажуваат дека ги ценат вработените.

Прв чекор е менаџментот да си го утврди и разбере својот комуникациски стил и мотивациски систем, за да може да ги разбере, а потоа и да се прилагоди кон вработените со различен стил, за да може поточно да биде разбран.

Голем дел од проблемите во една организација почнуваат од нејасно поставени работни места и одговорности. Колку е важно секој да знае што точно се очекува од него, што се случува кога таа јасност недостасува?

Во фирмите кои пораснале нагло, без исклучок не постои анализа на процесите и на работните места. Спојувани се задачи во едно работно место, кои не си припаѓаат или не траб да ги извршува исто лице. Сопствениците или менаџерите велат дека секој си ја знае работата и си ги знае задачите. Дали си ги знае одговорностите? На пример, правење нарачки е активност, а одговорност е навремено снабдено производство со репроматеријали. Како последица, вработениот вели дека ги прави нарачките. И тоа е сосема точно. Но колку се навремено стасани материјалите кои се потребни во друг сектор, е сосема друг параметар. А тој е најважниот исход од активноста правење нарачки.

Кога има поставено соодветни описи на работни места, фирмата може полесно да дефинира и мерливи индикатори за учинок, т.н. KPIs, а вработениот си презема лична одговорност за своите одговорности.

Платата е важна, но денес луѓето очекуваат и многу повеќе од работодавачот. Како се гради систем на наградување што ќе биде и праведен, и мотивирачки, а притоа одржлив за компанијата?

Системот на наградување денес мора да се гледа многу пошироко од самата плата. За да биде истовремено праведен, мотивирачки и одржлив, важно е да се изгради како интегриран пристап кој ги комбинира финансиските и нефинансиските елементи.

Најпрво, праведноста се обезбедува преку јасно дефинирани критериуми, како што се транспарентни опсези на плати, усогласени со одговорностите на работното место и усогласеност со конкуренцијата. Вработените треба да разберат како се формира нивната плата и што влијае на нејзиниот раст. Тука најчесто соптвениците сметаат дека платата треба да е тајна и тие да можат да одлучуваат за нејзина промена без дефинирани критериуми. Често непосредниот раководител и не ги знае платите на вработените и губи дел од моќта на наградување по учинок.

Мотивацијата се гради преку поврзување на наградувањето со перформансите и придонесот што го дава вработениот на своето работно место. Ова не значи само бонуси, туку и давање признание, можности за развој, можности за давање креативни идеи и чувство дека трудот е виден и ценет.

Дополнително, современите системи вклучуваат и бенефити кои одговараат на различните потреби на вработените. Како прибер ќе ги наведам флексибилното работно време, работа од дома, поддршка за ментално здравје, учење и развој. Токму овие елементи често прават разлика во перцепцијата на вредноста што ја нуди работодавачот. Тие се дел од клучните очекувања на новите (младите) генерации вработени.

И да не заборавиме, одржливоста се постигнува со внимателно балансирање на трошоците и ефектот – системот треба да биде финансиски издржан, но и доволно флексибилен за да се прилагодува на промените во бизнисот и на пазарот на труд. Често посочувам дека платата треба да се заслужи со совесно исполнување на клучните одговорности. При тоа некои работни места придонесуваат во приходите, а некои во намалување на трошоците. Во зависност од тоа колку е надминат приходот или колку се намалени трошоците, треба да следи награда.

Во многу компании сè уште постои чувство дека трудот на некои луѓе останува невидлив. Како правилно се мери и вреднува придонесот на вработените, без тоа да се сведе само на формалност или бројки на хартија?

Често тивките вработени си работат, даваат помош и поддршка на колегите, но не се фалат со исходот. Кога за секое работно место ќе биде дефиниран стандардот за учинок и истиот се сподели со тимот и поврзаните тимови, секој труд станува видлив. Да појаснам дека стандардот за учинок ги вклучува и посакуваните однесувања кои треба да се поврзани со компаниските вредности. Во малите и средни компании многу ретко среќавам дефинирани вредности. Потребна е стручна помош за нивно прецизно утврдување на ниво на компанија, преку работилници кои ги организираме со вработени на сите нивоа.

Денес не е најголем предизвик само да се најде добар кадар, туку и да се задржи. Што според Вашето искуство најмногу ги задржува квалитетните луѓе во една компанијаа? Дали е тоа платата, можноста за развој, односот со претпоставените или организациската култура или нешто сосема друго?

Платата е минималниот критериум и како што истакнав, треба да е во согласност со одговорностите, учинокот и пазарните услови.

Но, платата не е доволен мотиватор. Како најчети мотиватори, кога правиме внатрешна дијагностика, вработените ги споменуваат:

• односот со својот претпоставен и со колегите
• одговорноста на работата и
• признанието кое го добиваат.

Младите, претставници на генерацијата Z, додаваат дека им е многу важно да имаат ментор и континуирано да учат и да напредуваат.

Односот со претпоставениот подразбира однос на доверба, редовен фидбек и човек да се чувствува ценето. Ако претпоставениот не сака да ги поздрави своите вработени, ниту да им се заблагодари за сработеното и квалитетот, вработените не се чувствуваат ценето. Како последица, продуктивноста паѓа.

Многу е важно лидерите да имаат компетенции за емоционално интелигентно водење на тимот, што подразбира свесност за себе и за другите, автентичност, резилиентност и поттикнување учинок. Ние употребуваме прашалници за проценка на овие компетенции, каде лидерот се оценува себеси, но добива повртна информација и од своите вработени, колеги и претпоставен. Фирмите кои ги користат овие прашалници забележуваат подобрени лидерски вештини, подобрена клима за работа, помал обрт на клучни вработени и подобри финансиски резулатити. Кој вложува во менаџментот, тој добива во профитот.

Многу компании вложуваат во обуки, но не секоја обука носи вистинска промена. Како се препознава што навистина му е потребно на еден тим или на една организација за да напредува?

Фирмите кои имаат квалитетен, функционален систем за управување со учинокот, потребите од обука ги утврдуваат во текот на целата година. Најчесто менаџментот го гледа системот како дополнителна „непотребна“ активност. А всушност, тоа е најважната активност. Секој менаџер треба да ги обучува и расте луѓето, да гради вистински наследници. За тоа е потребен мониторинг, редовен фидбек и укажување на можните точки за подобрување. И бара истрајност од менаџерите.

Честа грешка кај компаниите е организација на „некаква“ обука за сите. Во Импулси користиме специфична методологоји на проценка на постоечките компетенции на вработените, која ни дава точна слика на потребите од обука. За секоја обука фирмата треба да има дефинирано цели и точно определено кој вработен има потреба од остварување на овие цели. И треба да има систем како го следи напредокот на вработените кои биле на обука.

Често се зборува за добри лидери. Кои се најчестите слабости што ги гледате кај раководните лица во домашните организации, и што е најважно за да се изгради здрав и способен среден менаџмент?

Најчесто раководителите имаат технички вештини, но немаат вештини за работа со луѓе. Немаат ниту свесност за потребата од вакви вештини. Ако имаат свесност, ретко самостојно вложуваат во обуки за личен развој. Тешко се охрабруваат да кажат дека имаат потреба од дополнителни вештини, за да не изгледаат неспособно во очите на сопственикот.

Врз основа на утврдените потреби ние развивме специјална годишна програма за лидери, која се состои од обуки, менторство и коучинг. Прво сопствениците треба да ја поминат програмата, за да стекнат вештини за лидерство, а потоа и да ги развијат своите клучни раководители, развивајќи култура на компанија која се грижи за вработените кои се грижат за фирмата да остварува профит.

Кога разговарате со директори и сопственици, што е она што најчесто го кажуваат како проблем, а што е она што Вие всушност го гледате зад тоа?

Најчесто велат дека имаат успешен бизнис, „само“ стапката на профит некако им паѓа и тешко се наоѓа квалитетен кадар.

Всушност, профитот паѓа кога вработените не се мотивирани, кога работат со намалена продуктивност затоа што не се чувствуваат добро и ценето како луѓе. Фирмите сакаат квалитетни вработени, ама ако може без искуство и со пониска плата да почнат, „па ќе видиме“. Немаат план за воведување и развој на нови вработени. Немаат транспарентен систем за наградување. Немаат раководители со лидерски компетенции. Немаат култура на фидбек и отворена комуникација. Имаат незадоволни вработени кои шират непријатна атмосфера на работа, а не вложуваат во нивно опоравување.

Можам уште да набројувам.

Кога една компанија чувствува дека има добар производ или услуга, но дека внатрешно нешто „не функционира“, од каде треба да почне? Што е првиот чекор кон поздрава, поуредена и поуспешна организација?

Како прв чекор предлагаме детална компаниска дијагностика. Сопствениците сметаат дека може со брза и општа крвна слика да се даде дијагностика за проблемот и веднаш да добијат неколку предлози за подобрување. Со детална дијагностика се детектира причината за проблемот и даваме препораки кои чекори за се преземат веднаш, а кои треба да бидат континуиран напор за да има ефекти од промената.

Секој би сакал да види различен резултат, ама ако може да не вложува личен напор во промена. Сопствениците треба прво да почнат со себе. А тие најчесто велат: „Неее, мене не ми треба ништо, јас сѐ си знам. Само средете ги луѓево.“ А ние сме сведоци дека кога работиме со вработените и го развиваме средниот менаџмент, учесниците велат дека треба да работиме со врвниот менаџмент или со сопствениците за да бидат разбрани и да има ефект.

По толку години работа со различни луѓе и организации, дали постои некоја реченица или ситуација што често Ви се повторува и веднаш Ви открива во каква состојба е една компанија?

Ахххх, на пример, „На нас ни е супер, само новиве генерации не сакаат да работат и да преземат одговорност. Само плата ги интересира. Тука што да правиме?“

Вакви компании имаат сериозни организациски предизвици, кои се решаваат со сериозен пристап и подолгорочна консултантска интервенција. Е, за ваква интервенција фирмите во Македонија не планираат буџет, немаат стратегија, сметајќи дека проблемите сами ќе исчезнат. А тие секоја година стануваат сѐ поголеми.

Вложувањето во луѓето е инвестиција, а не трошок, како што сметаат најголем дел од локалните компании. А за секоја инвестиција потребна е анализа и сериозен план за поврат на инвестицијата.

Преку нивните одговори, ќе навлеземе подлабоко во тоа како современите практики за обука и развој, заедно со фокусот на благосостојбата, придонесуваат за создавање позитивна организациска култура – средина во која вработените не само што напредуваат, туку и се чувствуваат мотивирани, поврзани и задоволни од својата работа.

1. Кои се најважните нови вештини што вработените во Банката треба да ги развиваат денес за да бидат успешни?

Денес банкарскиот сектор се менува многу побрзо отколку порано. Освен класичните знаења за финансиски производи и работа со клиенти, сè повеќе се бараат дигитални вештини. Вработените треба да бидат подготвени да користат нови системи, апликации и автоматизирани процеси, бидејќи дигитализацијата станува дел од секојдневието.

Паралелно со дигиталните знаења, значајно влијание имаат и обуките за меки вештини, бидејќи технологијата сама по себе не може да го подобри начинот на кој луѓето соработуваат и комуницираат. Подобрувањето на комуникацијата, адаптивноста, тимската соработка и способноста за конструктивно решавање конфликти создава основа за подобра организациска култура и пофункционални тимови во дигиталното време.

Важен сегмент се и лидерските обуки, кои ја поддржуваат улогата на раководителите во процесите на дигитална трансформација. Лидерите ги насочуваат тимовите низ промени, го поттикнуваат прифаќањето на новите технологии и го охрабруваат иновативното размислување. Таквиот развој создава средина во која вработените се мотивирани, информирани и подготвени да напредуваат.

Преку комбинирање на дигитални, технички и интерперсонални вештини, обуките стануваат вистински двигател на трансформацијата. Само овој балансиран пристап обезбедува тим кој е технички подготвен, стабилен и способен да се прилагоди на современите предизвици на банкарството.

2. Како развојните активности придонесуваат за подобрување на перформансите и продуктивноста на тимовите во Банката?

Развојните активности имаат директно влијание врз тоа колку ефикасно функционира еден тим. Кога вработените се добро обучени, тие работат со повеќе сигурност и самодоверба, бидејќи точно знаат што се очекува од нив и како правилно да ги извршуваат задачите. Тоа значи побрзо завршување на процесите и подобра услуга кон клиентите.

Дополнително, се зголемува продуктивноста бидејќи вработените учат нови начини како да ја организираат работата или како да користат алатки кои го забрзуваат процесот. На долг рок,  се придонесува тимот да биде поефикасен, поорганизиран и подобро подготвен за промени.

3. На кој начин овие активности влијаат врз мотивацијата и ангажираноста на вработените?

Сите развојни активности имаат значајно влијание врз мотивацијата и ангажираноста на вработените затоа што покажуваат дека организацијата инвестира во нивниот раст и развој. Кога вработените чувствуваат дека нивните знаења и вештини се важни и дека имаат можност да напредуваат, се зголемува нивната лојалност и посветеност кон работата.

Покрај тоа, тренинзите им помагаат на вработените да се чувствуваат посигурни и покомпетентни во извршувањето на своите задачи, што позитивно влијае врз нивната продуктивност и иницијативност. Кога постои можност за континуирано учење и развој, се создава чувство на перспектива и напредок, што дополнително ја зголемува ангажираноста.

Воедно, обуките често придонесуваат и за подобра соработка меѓу колегите, бидејќи овозможуваат споделување знаење и искуства, што позитивно влијае на атмосферата во тимот и организацијата во целина.

4. Како развојот на нови вештини преку тренинзи отвора нови можности за кариера во рамки на Банката?

Развојот на нови вештини е еден од најважните начини на кои вработените можат да растат и да напредуваат во рамки на Банката. Токму затоа, тренинзите претставуваат клучна алатка за отворање нови можности и за градење долгорочни кариерни патеки во организацијата.

Во текот на 2025 година Банката посвети особено внимание на развојот на лидерските и менаџерските компетенции. Во таа насока беа реализирани програмата „Leadership Journey“, како и активности во рамки на Програмата за управување со таленти, во соработка со надворешни консултантски компании. Овие иницијативи беа насочени кон унапредување на професионалните знаења и лидерските вештини на учесниците, како и кон поттикнување на развојот на лидерскиот потенцијал во рамки на Банката.

Преку втемелување на НЛБ-вредностите, Банката спроведе широка програма на тренинзи која комбинираше класични обуки, електронско учење и менторство. Како резултат на тоа, беа реализирани околу 900 тренинзи со над 51.000 часа обука, односно во просек 55 часа по вработен, што јасно покажува дека развојот на вработените е стратешки приоритет за Банката.

Со ваквиот пристап, Банката се позиционира како организација која активно го поттикнува растот, учењето и развојот на вработените, создавајќи позитивна и стимулативна работна средина.

5. Како Банката може да осигура дека обуките се практични и применливи во секојдневната работа?

Еден од најважните фактори за успешна обука е нејзината применливост. Вработените најмногу учат кога обуката е поврзана со реални ситуации од нивната работа. Затоа, обуките се дизајнирани да вклучуваат конкретни примери, студии на случаеви и практични вежби кои се блиски до секојдневните задачи на вработените.

Во таа насока, обуките во Банката се организираат како интерактивни сесии, каде што учесниците имаат можност активно да учествуваат, да поставуваат прашања, да дискутираат и да работат на конкретни сценарија кои се блиски до нивната секојдневна работа.

Вистинската вредност на обуките се гледа тогаш кога создаваат навика кај вработените да учат, да споделуваат и да напредуваат заедно. Кога имаме јасно поставен систем и создаваме култура што го поттикнува учењето, тренинг програмите стануваат природен дел од секојдневието, а резултатите траат подолго и се почувствуваат во целата Банка.

6. Дали покрај овие развојни мерки Банката спроведува други активности преку кои се зголемува чуствувото на лојалност и припадност кај вработените?

Се разбира, нам ни е важно целокупното искуство на вработените. Како компанија посветуваме особено внимание на создавање позитивна работна средина, се грижиме за нивната благосостојба и креираме активности кои ја поттикнуваат поврзаноста меѓу вработените.

Така, во текот на годината организираме различни настани кој ги јакнат тимски дух и енергија преку можност за дружење и неформална комуникација. На пример, покрај стандардната форма на “team building”, организираме серија на мини активности за одбележување на годишните времиња со по некој здрав оброк, ги славиме личните достигнувања и забавни хобија, се дружиме со децата на вработените преку забавни и едукативни програми, итн. Еден од најомилените настани кај вработените е и Family Day, кој го организираме за сите вработени и нивните семејства. Овој настан претставува прекрасна можност колегите со нивните семејства да се дружат во поопуштена атмосфера.

При организаирањето на настани, внимание посветуваме и на општествената одговорност и солидарноста и се трудиме да ги искомбинираме овие аспекти преку разни волонтерски акции, како еколошки активности, приготвување на храна за социјално ранливи категории, крводарителски акции, дружења во рамки на активности на добротворни организации, итн.

7. Какви иницијативи и активности спроведува во сегментот на благосостојбата и како вработените го прифаќаат тоа?

Грижата за благосостојбата на вработените е еден од нашите приоритети. Почнувајќи од обезбедување на одредени бенефити кои се однесуваат на грижата за здравјето на вработените, како приватно здравствено осигурување, превентивни прегледи и дополнителни слободни денови за здравствени причини, па се до организирање посебни денови посветени на машкото и женското здравје, со цел подигнување на свеста и поттикнување на превентивната грижа. Особено сме активни во промоција и полесен пристап до практицирање на разновидни спортски активности.

Покрај тоа, овозможуваме флексибилност на вработените на начин на кој ќе си овозможат поголем баланс помеѓу професионалната кариера и приватниот живот и на тој начин да допринесеме за нивната благосостојба. Нашите вработени можат да работат од далечина, со флексибилно работно време и имаат можност за порано заминување во петок, имаат поголема флексибилност во кодексот на облекување, користат слободен ден за роденден, им се радуваме со подарок за новороденче и на секој начин се трудиме да се чуствуваат ценети и вреднувани како личности.

Вработените ги препознаваат овие заложби на Банката и активно сев клучуваат како креатори на сопствениот раст и развој во насока на достигнување на сопствените потенцијали, но и водејќи кон позитивна организациска култура, одржлив успех и раст на компанијата.

Зехра Заири Зекири, Human Resources Executive во LC Waikiki, доаѓа од професионално искуство што природно ја води токму во оваа насока од директна комуникација со клиенти, преку регрутација и обуки, до градење тимови и поддршка на работна средина во која луѓето треба да функционираат заедно, ефикасно и со доверба. Својата кариера ја гради низ различни индустрии и позиции поврзани со луѓе, развој, регрутација, обуки и корисничко искуство. Нејзиното професионално искуство опфаќа HR, learning & development, recruitment, administration и долгогодишна работа во средини каде комуникацијата, емпатијата и организациската ефикасност се клучни. Токму таа комбинација ѝ овозможува да гледа на HR не само како на функција за поддршка, туку како на простор каде се поврзуваат потребите на бизнисот со развојот, мотивацијата и благосостојбата на луѓето. Во интервјуто што следи, разговараме за тоа како се води HR во современ ритејл систем, како се гради ефективен тим во мултикултурна средина и зошто денес успехот на една компанија сè повеќе зависи од квалитетот на нејзините луѓе.

Вашето професионално искуство опфаќа регрутација, обуки, employee engagement, администрација и развој на луѓе. Како сите овие различни искуства ја обликуваа Вашата HR филозофија денес?

Искрено, тоа што сум работела во повеќе HR области ми помогна да ја видам целата слика, не само еден дел од процесот.

На пример, преку регрутацијата сфатив колку е важно да го донесеш вистинскиот човек од самиот почеток, затоа што тоа после влијае на сè:  перформанс, тимска динамика, задржување. Со обуките и развојот видов дека луѓето не треба само да се вработат, туку и континуирано да се градат.

Employee engagement ми покажа дека луѓето не остануваат само за плата туку за атмосфера, почит и чувство дека се ценети. А администрацијата ме научи на дисциплина, структура и колку е важно сè да биде чисто и усогласено, за да има доверба.

Сето ова заедно ми ја формираше филозофијата дека HR не треба да биде само „поддршка“, туку вистински партнер на бизнисот. За мене, најдобри резултати се постигнуваат кога има баланс  да се грижиш за луѓето, ама и да ги разбираш бизнис целите.

Работите во ритејл индустрија, која е брза, динамична и постојано во контакт со луѓе. По што HR во ритејл се разликува од HR во други индустрии и кои се најголемите предизвици во оваа средина?

HR во ритејл многу се разликува од други индустрии затоа што сè се случува побрзо и многу повеќе е „на терен“, со луѓе.

Во ритејл имаш постојан тек на вработени, регрутацијата е континуирана, не е еднократен процес. Исто така, голем дел од вработените се frontline, што значи дека нивното однесување директно влијае на клиентското искуство и резултатите на продавницата.

Исто така, HR во ритејл не може да биде само од канцеларија , мора да си присутен, да ги познаваш тимовите, да ги разбереш реалните предизвици во продавница.

Најголемите предизвици, според мене, се: задржување на вработени во динамична средина, брза и квалитетна регрутација одржување на мотивација кај тимови кои работат под притисок и усогласување со оперативните потреби, кои често се менуваат од ден во ден. Но баш поради тоа, HR во ритејл е многу динамичен и влијателен  ако HR функционира добро, тоа директно се гледа во перформансите на продавниците.

Мултикултурната и повеќејазична работна средина често се гледа и како предизвик и како можност. Од Ваше искуство, што преовладува повеќе: комплексноста во секојдневната комуникација или предноста што ја носи различноста во тимовите?

Од мое искуство, искрено  повеќе преовладува предноста, иако на почеток може да изгледа како предизвик.

 Да, мултикултурна и повеќејазична средина носи одредена комплексност во секојдневната комуникација  понекогаш има недоразбирања, различни начини на изразување или очекувања. Но тоа најчесто е краткорочно и се надминува со добра комуникација и јасни процеси.

Од друга страна, различноста носи многу поголема вредност. Тимовите стануваат пофлексибилни, покреативни и подобро ги разбираат и клиентите, особено во ритејл каде што и клиентите се различни.

Исто така, кога како HR активно работиш на инклузија преку јасна комуникација, обуки и почитување на различностите тогаш таа „комплексност“ се претвора во предност.

Јас лично сум работела во таква средина и можам да кажам дека кога тимот се чувствува прифатен и разбран, различноста станува сила, а не пречка.

Како HR може да создаде средина во која различните јазици, култури и начини на работа не се бариера, туку основа за подобра соработка, поголема креативност и посилно чувство на припадност?

Според мене, клучот е HR да не ја третира различноста како нешто што треба да се „менаџира“, туку како нешто што треба активно да се гради и користи.

Прво, многу е важно да има јасна и разбирлива комуникација за сите  без разлика на јазик. Тоа значи користење на едноставен јазик, двојазична комуникација каде што е потребно и осигурување дека сите ги разбираат клучните информации.

Второ, менаџерите играат огромна улога. Ако тие постават пример на почит, инклузија и отворена комуникација, тоа се пренесува и на тимот. HR тука треба да ги поддржи преку обуки, како да водат мултикултурни тимови и како да препознаат различни стилови на работа.

Трето, важно е да се создаде средина каде што луѓето се чувствуваат прифатени  преку мали, но значајни работи: почитување на културни разлики, одбележување различни празници, давање простор секој да се изрази.

И најважно, треба да има чувство на фер третман и еднакви можности. Кога луѓето чувствуваат дека се ценети без разлика на јазик или потекло, тогаш природно се гради доверба и припадност.

На крај, би рекла дека улогата на HR е да ја постави основата но вистинската вредност се создава кога различноста станува дел од секојдневната култура, не само иницијатива

Во ритејл индустријата регрутацијата е само првиот чекор. Што според Вас е клучно за од кандидати да се изградат високоефективни тимови што се стабилни, мотивирани и ориентирани кон резултати?

Според мене, регрутацијата е само основата вистинската работа почнува после вработувањето.

Прво, многу е важен onboarding-от. Ако новиот вработен од првиот ден се чувствува добредојден, разбира што се очекува од него и добие поддршка, многу полесно се вклопува и останува.

Второ, клучна е улогата на менаџерот. Дури и најдобриот кандидат нема да даде резултати ако нема јасно водство, фидбек и поддршка. Добар менаџер гради тим, не само управува со луѓе.

Трето, континуираниот развој – обуки, менторство и можности за напредок. Луѓето сакаат да гледаат перспектива, не само моментална работа.

Исто така, мотивацијата и ангажманот се многу важни признавање на резултати, добра атмосфера и чувство дека твојот труд се цени.

И на крај, јас би рекла дека најважно е да има јасни цели и очекувања. Кога тимот знае што треба да постигне и како нивната работа влијае на резултатите, тогаш стануваат повеќе фокусирани и одговорни.

За мене, високоефективен тим не се гради само со „добри кандидати“, туку со добра средина, силно лидерство и континуирана поддршка.

Вие имате силно искуство и во обуки и развој. Колку обуката и онбординг процесот денес се пресудни за задржување на вработените, особено во индустрија каде темпото е брзо, а очекувањата се високи?

Искрено, денес onboarding-от и обуката не се само важни туку пресудни, особено во ритејл.

Во индустрија каде темпото е брзо и очекувањата се високи, првите недели се клучни. Ако новиот вработен се почувствува изгубено, без јасни насоки и поддршка, многу лесно може да се демотивира и да си замине уште на почеток.

Добар onboarding значи јасна структура што се очекува, како се работи, кој може да помогне. Но исто така значи и чувство дека си добредојден, не само „внесен во систем“.

Обуката пак е тоа што прави разлика на подолг рок. Кога луѓето се чувствуваат сигурни во својата улога и гледаат дека се инвестира во нив, многу повеќе се ангажираат и остануваат.

Од мое искуство, најголемите проблеми со turnover често не се поради платата, туку поради тоа што луѓето не се доволно подготвени или поддржани од самиот почеток.

Затоа би рекла onboarding-от го одредува првиот впечаток, а обуката ја гради долгорочната посветеност.

Дел од Вашата кариера е поврзан и со customer-facing улоги, жалби, retention и директна комуникација со клиенти. Како тоа искуство Ви помага денес подобро да ги разбирате потребите на вработените и да градите HR практики што се и човечки и деловно ефективни?

Хах, моето искуство од 16 години… уфф, долг период 😄 но искрено, баш тоа ми помогна да ги видам работите од повеќе перспективи.

Работејќи во customer-facing улоги, жалби и retention, научив да слушам активно, да читам меѓу редови и да реагирам смирено дури и во тешки ситуации. Тоа денес многу ми помага во HR затоа што и вработените, како и клиентите, сакаат да бидат слушнати, разбрани и третирани со почит.

Исто така, тоа искуство ме научи колку е важна брзата и фер реакција. Ако проблемите се игнорираат или одложуваат, незадоволството расте истото важи и за вработените.

Од бизнис аспект, ова искуство ми даде јасна слика колку frontline вработените директно влијаат на резултатите. Затоа денес се трудам HR практиките да бидат и човечки и деловно ефективни да ги поддржуваат луѓето, но и да носат резултати.

На крај, би рекла дека тоа искуство ми помогна да најдам баланс да бидам емпатична, но и практична, и да носам решенија што навистина функционираат.

Денес сè повеќе се зборува за workplace happiness, employee engagement и чувство на поддршка на работното место. Што навистина значи „здрава работна култура” во една голема ритејл компанија и како се гради таа во пракса, а не само на хартија?

Искрено, „здрава работна култура“ не е само тоа што ќе стои на ѕид или во презентација туку како луѓето реално се чувствуваат секој ден на работа.

Во ритејл, тоа значи неколку многу практични работи: фер однос, јасна комуникација, поддршка од менаџерите и реални услови за работа. Ако вработениот е под постојан притисок, без фидбек и без признание – тогаш нема култура, без разлика што пишува на хартија.

За мене, здрава култура значи:

• Луѓето да се чувствуваат слушнати
• Да има доверба во менаџментот
• Да знаат што се очекува од нив

И да чувствуваат дека нивниот труд се цени

Како се гради? Не со една иницијатива, туку со конзистентност.

Прво, преку менаџерите тие ја носат културата секој ден. HR може да постави рамка, но менаџерите ја живеат.

Второ, преку мали, секојдневни работи редовен фидбек, признавање на резултати, отворена комуникација, брзо решавање на проблеми.

И трето, преку реална грижа за вработените  не само кога има проблем, туку континуирано.

Од мое искуство, ако културата е здрава, тоа се гледа веднаш во атмосферата, во тоа како луѓето комуницираат и колку долго остануваат.

Со својата смелост, кратка и ударна форма и теми што честопати се избегнуваат во „коректни“ корпоративни разговори, DisruptHR го продолжи својот курс и да ја предизвика HR заедницата да биде похрабра и поавтентична.

Во ова интервју разговараме со организаторките на настанот Викторија Дамчевска, Татјана Манојловска и Милка Јованова, за тоа што остана после ова издание, кои лекции ги понесе, и – што следува?

Помина речиси една година од DisruptHR Skopje 3.0. Кога денес ќе се навратиш на настанот, што е она што најсилно одекнува во тебе?

Татјана: Минатогодишното издание беше првпат да го подигнеме настанот на едно сосема ново ниво – од самата локација и организацијата, до гостите од странство и говорниците кои, како и секогаш, донесоа навистина инспиративни идеи.

Правејќи рефлексија , најсилно ми одекнува позитивната возбуда и чувство на неверување. Додека сме во процесот на планирање, искрено, никогаш немаш целосна претстава како сè ќе испадне. Но кога настанот конечно се случи, разговарајќи и со Вики и Милка, сите некако бевме во позитивно изненадени – од квалитетот на говорниците што ги избравме, од енергијата во салата и од бројот на луѓе кои дојдоа да бидат дел од приказната.

И денес ми изгледа малку нереално дека ние три, со поддршка од неколку блиски пријатели, успеавме да организираме настан кој веќе станува препознатлив на пазарот. Искрено, минатогодишното издание ни остави и едно убаво „наследство“ – сега the bar is set higher за оваа година, и искрено нетрпеливо го чекам и овогодинешниот DisruptHR 4.0.

Милка: Сѐ уште можам да го почувствувам адреналинот од толку позитивна енергија и возбуда кога ќе се присетам на минатогодишното издание. Ако сум искрена, малку бев во грч пред самиот почеток, затоа што сакавме да го подигнеме настанот на повисоко ниво во однос на претходните две години, но тоа значеше и огромна одговорност пред се’ кон сите кои дојдоа да го следат настанот, потоа кон говорниците кои енергично се подготвуваа и на крај, се разбира, кон спонзорите и поддржувачите кои ни ја дадоа довербата и одлучија да поддржат настанот.

Додека ја подготвуваме салата за настанот, се обидував да направам некаква визуелизација за она што требаше да се случува допрва, но ни од далеку не можев да ја доловам позитивната енергија што ја донесоа луѓето кои дојдоа во толкав број, од инспиративните говорници, од спонтаните моменти…

Се сеќавам дека некој од учесниците ми пријде и ми рече „поставивте многу високи стандарди“. Тоа ни е мотив на сите три оваа година да го задржиме тој стандард, но и да го издигнеме на повиско ниво, зошто да не.

DisruptHR е познат по говори што провоцираат размислување. Од сите презентации на 3.0, кои моменти или пораки ги доживеа како вистински „disrupt“ точки?

Викторија: На наша радост, темите секоја година стануваат сè похрабри. Не затоа што луѓето одеднаш станале покреативни, туку затоа што полека се ослободуваат од она „што ако кажам нешто што не е популарно“. А баш таму почнува вистинскиот разговор и раст, со храброст и ранливост.

Имаше теми за припадност, за автентичност, за водење тешки разговори, за водење тешки луѓе, за улогите што ги играме на работа и во животот. И иако како организатори ги знаевме говорите однапред, јас како публика си заминав дома со обновена љубов кон мојата работа.

Не е поентата која презентација била „најдобра“, туку дека луѓето се осмелија да зборуваат за работи за кои обично молчиме. Ако DisruptHR прави нешто, тогаш прави токму тоа, им дава храброст на луѓето да кажат нешто што инаку не би го кажале.

Милка: Минатата година имавме навистина разновидни теми кои се изнесоа на бината. Сите отворија врата или оставија простор да продолжиш да размислуваш за она што секој говорник во своите 5 минути го изнесе како идеја, како размислување, како поглед од друга перспектива на веќе познати теми.

Динамичното време во кое живееме отвора прашања од типот, што ги задржува и развива луѓето и дали вештачката интелигенција и другите НЛП алатки помагаат или одмагаат. Се зборуваше и за „скокотливи“ теми како скратување на работната недела, за тоа како се избегнуваат тешки разговори на работното место, како и за опасноста од тоа “ghotstingot” да стане ново „нормално“. Се опфатија и теми поврзани со коучинг и умешноста кризата да се претвори во можност која може да се искористи во позитивен правец. Се изнесоа идеи кои отворија нови перспективи дека наместо да градиме култура на вклопување, треба да ја насочиме енергијата кон градење на чувството припадност и отклучување на човековиот потенцијал. А како да го постигнеме сето тоа? Така што ќе почнеме од себе.

Понекогаш најискрените фидбеци доаѓаат неколку дена подоцна. Кој коментар од публиката ви остана најмногу во сеќавање и зошто?

Татјана: Имавме навистина многу позитивни коментари, и искрено – токму тие нè одржуваат со оваа пасија да продолжиме да го организираме настанот. Фидбек добивавме и на самиот настан, а и подоцна преку социјалните мрежи, особено околу организацијата, што многу ни значеше.

Но, она што мене лично најмногу ми остава впечаток е кога и говорниците и публиката ќе направат референца на некој од говорите од претходната година. Во тие моменти навистина чувствуваш дека пораките од сцената не завршиле со аплаузот.

Тоа е најубавата потврда дека говорниците кои сме ги имале на нашата сцена дошле со храбри идеи – идеи кои не само што инспирирале во моментот, туку поттикнале разговори и размислувања и многу подоцна. За нас како организатори, тоа е веројатно најголемиот комплимент.

Викторија: Минатата година искрено бевме во мал шок од бројот на позитивни коментари, ни требаа денови да се соземеме. Вложивме огромен труд со месеци и кога слушаш дека „настанот изгледа светски“ или дека „секое издание е неколку нивоа над претходното“, тоа ти дава и огромно задоволство, но и огромна одговорност.

Но, најмногу ќе се сеќавам на еден момент кога еден од говорниците, гледајќи како салата се полни, во трема рече: „Не очекував дека ова е олку големо“. Тогаш сфатив, да, ова веќе не е мал настан. Ова станува нешто што расте, и се надеваме дека ќе расте уште повеќе.

Од позиција на публиката сè изгледа лесно и спонтано, но сите што имаат искуство со организација на настани знаат дека зад сцената е друга приказна. Кои беа најголемите организациски предизвици на 3.0 и што научивте како тим?

Татјана: Зад сцената, особено пред настанот има доста предизвици и динамика. Една од најважните работи што мене лично ме научи овој процес е да побарам помош кога е потребно. Така, на самиот ден од настанот, во организацијата се вклучија и неколку наши блиски луѓе кои ни помогнаа сè да функционира непречено.

Но, можеби најголемата лекција за нас како тим беше довербата. Кога работиш во мал организациски тим, едноставно немаш простор постојано да се препроверувате. Потребно е да си верувате еден на друг дека задачата што некој ја презел ќе ја заврши квалитетно и навреме дека секој ќе го донесе својот дел од мозаикот. Можеби еден ден треба и ние да направиме еден Disrupt говор на темава 🙂

Милка: Трето издание беше сериозен проект кој си го поставивме. Знаевме дека нема да е мал залак и затоа уште од самиот почеток направивме план со јасно подели задачи и обврски.

За мене, а мислам дека и Тања и Вики ќе се сложат, веројатно најголемата поука беше дека во време на кратки рокови и тесни избори, треба да се прави компромис.

Многу е интересно што сите три сме различни по карактер и веројатно токму тоа е нашиот рецепт за успешно завршена работа.

DisruptHR со текот на времето создава своја заедница. Дали чувствувате дека околу настанот се гради јадро на луѓе кои се враќаат секоја година?

Викторија: О да, и тоа на наша огромна гордост. Секоја година гледаме сè повеќе исти лица, но и многу нови. Луѓе ни пишуваат сами, прашуваат кога ќе биде следното издание, нудат помош, нудат идеи и тогаш сфаќаш дека ова веќе не е настанче што си го организираме, туку веќе сме оформиле заедница.

Искрено, градењето на таа заедница е главната причина зошто уште го организираме DisruptHR. Настани има многу, но заедница се гради многу тешко. А ние имаме чувство дека околу DisruptHR се гради токму тоа: заедница на луѓе кои сакаат да размислуваат поинаку.

Милка: Би рекла да. Забележуваме дека меѓу посетителите има луѓе кои се дел од настанот уште од првото издание. Тоа особено не’ радува, драго ни е што луѓето ја препознаваат и ја поддржуваат бунтовноста. 

Оваа година DisruptHR Skopje ќе се одржи по четврти пат. Што можеме да очекуваме од DisruptHR Skopje 4.0 и како ќе се разликува од претходните изданија?

Викторија: Секоја година си ветуваме дека нема да си направиме животот потежок и секоја година сепак си поставуваме повисоки стандарди. Оваа година почнавме многу порано со организација, направивме навистина внимателна селекција на говорници и воведуваме неколку нови активности за публиката.

Најважно од сè, го слушнавме фидбекот од претходните години и се обидовме да го претвориме во конкретни подобрувања.

Без да откривам премногу, можам да кажам дека DisruptHR 4.0 ќе биде поенергичен, поинтерактивен и можеби најхрабар досега.

Татјана: Со самото тоа што оваа година почнавме многу порано со подготовките, веќе се чувствува возбудата околу настанот. Минатогодишното издание искрено ни ги подигна стандардите – прво во нашите сопствени очи – и сега и самите си поставуваме уште повисоки очекувања додека сме во креативниот процес како ова издание да биде уште повпечатливо.

Веќе ги имаме избрано говорниците и навистина сум многу горда на квалитетот на луѓето кои ќе застанат на сцената оваа година, како и на темите за кои ќе зборуваат. Станува збор за реални идеи и реални предизвици – теми кои верувам ќе нè натераат сите малку подлабоко да се замислиме.

Како што разговарам со говорниците околу нивните презентации и ја гледам страста со која ги подготвуваат, станувам сè понетрпелива да ги видам на сцената! Имаме само уште 35 дена.

Знаеме дека DisruptHR не е класична конференција. За некој што никогаш не присуствувал – како би му објасниле што го прави овој настан поразличен?

Милка: Да не велам по трет пат, дојдете да видите за што зборуваат луѓето од ЧР кога не се работа 😀 (ете пак реков, хахаха)

DisruptHR е место на слободен говор, на изнесување храбри ставови и споделување бунтовни идеи. Овде многу веројатно ќе ги слушнеш работите кои не се осмелуваш да изговориш гласно, а си ги помислил барем еднаш. Притоа имаме специфичен формат, 5 минутен говор, проследен со 20 слајдови кои се менуваат на 15 секунди. Кратко, прецизно и со поента.

Викторија: Јас често велам дека DisruptHR е HR анти-конференција. Форматот е таков што ги тера луѓето кои инаку сакаат да зборуваат долго, да кажат сè што имаат во 5 минути. Тоа значи: без филери, без корпоративен речник, без празни зборови : само идеја и став.

Овој настан ги тера луѓето да бидат храбри, малку бунтовни и да провоцираат размислување. И нешто што не се спомнува доволно: DisruptHR е и многу забавен настан. Луѓето доаѓаат да научат нешто, но остануваат затоа што атмосферата е поразлична од сè што се случува кај нас во HR светот.

Ако треба со една реченица да ја опишете атмосферата што сакате да ја почувствува публиката на DisruptHR Skopje 4.0 – која би била таа?

Пред се да уживаат и да им биде забавно, но и да се предизвикаат да размислуваат поинаку, да се мотивираат да дејствуваат.

За крај – ако некој сè уште се двоуми дали да дојде на DisruptHR Skopje 4.0, што би му рекле?

Секоја година охрабруваме повеќе луѓе да го земат микрофонот а со тоа и да им дадеме глас и моќ на нивните зборови, да им дадеме шанса за бунтовност. Доколку сакате да бидете дел од овој настан и се уверите во неговата уникатност, набавете го вашиот билет тука, https://www.disrupthr-mk.net/

Ве очекуваме!

По три успешни генерации, Smart Start на Македонски Телеком станува сè попопуларна програма меѓу студентите. Четвртиот циклус започна, со повеќе од 20 проекти за кои младите ќе можат да аплицираат.

Преминот од факултет во кариера често е најголемиот предизвик за младите. Теоријата е важна, но практичното искуство е она што понатаму не гради како професионалци.

Кога студентите добиваат можност уште за време на студиите да работат на конкретни проекти и да соработуваат со искусни професионалци, учењето добива сосема нова димензија. Токму на таа идеја се базира Smart Start, програмата на Македонски Телеком која им помага на младите да го направат својот прв чекор кон професионалната кариера.

По три успешни генерации и голем интерес од студентите, на 17 март започна четвртиот циклус на програмата, а оваа година студентите ќе можат да избираат меѓу повеќе од 20 проекти од различни технолошки и бизнис области.

За тоа како функционира програмата и што можат да очекуваат студентите, разговараме со Симона Василевска, Talent Acquisition Specialist, во Македонски Телеком.

__________________________________________________________________________

Smart Start веќе започнува со апликации за четврта генерација. Што ја прави програмата толку интересна за студентите?

Кога ја започнавме програмата, идејата беше многу едноставна – да создадеме простор каде што студентите ќе можат да работат на конкретни проекти и одблиску да видат како функционира една компанија која е двигател на дигитализацијата и развојот на нови технологии.

Со текот на времето, програмата почна да расте. Секоја година имаме сè повеќе апликации, а студентите се повеќе ја препознаваат како добра можност да стекнат искуство и да се вклучат во интересни проекти. Денес веќе сме пред четвртиот циклус, и можеме да кажеме дека Smart Start навистина стана препознатлива програма меѓу студентите.

Што ја прави Smart Start поинаква од класичната студентска пракса?

Една од најголемите разлики е начинот на аплицирање. Студентите аплицираат на огласи за конкретни проекти, речиси како за вистинско работно место.

Тоа значи дека секој кандидат избира проект што му е интересен и уште од самиот почеток работи со тимот на развивање на тој проект со конкретни задачи.

Другата важна разлика е што за многу студенти Smart Start е првиот чекор кон вработување. Голем дел од учесниците од претходните генерации продолжија да ја градат својата кариера во Телеком. Особено нè радува што многумина од нив денес се истакнуваат во своите тимови, постојано напредуваат и се развиваат како професионалци – што за нас е најдобрата потврда дека програмата навистина функционира.

На какви проекти ќе можат да работат студентите оваа година?

Оваа година имаме над 20 проекти, поточно точно 26 отворени огласи во различни области – од data analytics и machine learning, до IoT решенија, кибернетичка безбедност, развој на дигитални услуги и напредни мрежни технологии.

Некои од проектите се поврзани со AI модели, паметни градови, анализа на податоци, IoT или cyber security решенија за деловни клиенти. Тоа се области на кои активно работиме во Македонски Телеком и искрено, многу е убаво кога ќе видите дека студентите имаат можност да работат на вакви теми, затоа што токму тоа се технологиите што ја градат иднината на индустријата.

Идејата е секој студент да може да најде проект кој одговара на неговите интереси и насоката на студии.

Колку е важна поддршката од менторите?

Менторството е еден од најважните делови на програмата. Секој студент има ментор кој му помага да се се прилагоди во проектот, да ги разбере процесите и да се развива професионално.

Кога работите со искусни колеги, учењето оди многу побрзо. Тоа е нешто што студентите многу го ценат.

Како студентите можат да се пријават?

Аплицирањето е многу едноставно – студентите можат да се пријават преку линкот  и може да аплицираат за 3 проекти, подредени по приоритет.

Што би им порачале на студентите кои размислуваат да аплицираат?

Да бидат љубопитни и да се охрабрат да аплицираат. Не е важно да знаете сè однапред – важно е да имате желба да учите и да се развивате.

Smart Start е можност да работите на интересни проекти, да изградите значајни конекции и да направите паметен старт на вашата кариера.

Некои професионалци не се задоволуваат со тоа работите да функционираат „доволно добро“. Тие постојано го поставуваат прашањето: што ако може подобро, подлабоко, повистински? За Анета Коробкина, токму тие прашања се почеток на секоја трансформација: лична, тимска или организациска.

Со повеќе од две децении искуство во развој на луѓе и лидерство, Анета Коробкина е кандидат за докторски студии по неуролидерство, трансформациски коуч, тренер и говорник која со години работи на развој на лидери, тимови и организациски култури ширум светот. Нејзината професионална основа доаѓа од хотелиерството и услужната индустрија, каде квалитетот на искуството и односот кон луѓето се клучни, а токму тој пристап денес го пренесува во својата работа со лидери и организации.

Како основач на KA World Service Leadership, Анета работи со лидери и тимови кои сакаат да ја надминат рутината, да изградат вистинска услужна култура и да создадат емоционална поврзаност, и внатре во тимовите, и со клиентите. Во интервјуто што следи, зборуваме за лидерството одвнатре, моќта на вистинските прашања, трансформацијата како процес, и за тоа зошто „wow“ не е момент, туку начин на размислување.

Често велите дека доброто прашање може да го смени целиот тек на размислување. Кое прашање, според Вас, најчесто им недостига на лидерите денес?

Мислам дека едно прашање кое лидерите ретко а можеби и воопшто не си го поставува и не одговараат доволно искрено: „Кој сум јас кога никој не ме гледа?“

Лидерството започнува таму каде што човек почнува да се прашува каков простор создава околу себе, каква енергија, каква вибрација. Одговорот кој во сесиите многу го даваат е механички, создаден од очекувања кои се наметнати, кој треба да бидеш, по некои општествени норми, или копии создадени со текот на годините од (родители, професори, директори).

Ова прашање директно кореспондира со вредностите кои ги носиш во себе или мислиш дека ги носиш. Затоа што не можеш да кажеш дека си чесен а да постапуваш подруго и тоа тимот да го гледа. Во истиот момент го губиш кредибилитетот на лидер и паѓаш на првото (од петте нивоа)  каде што луѓето во тимот те следат само затоа што си на позиција.

Во мојата работа гледам дека вистинската промена се случува кога лидерот престанува да прашува: „Како да ги променам луѓето?“ и почнува да прашува: „Каков човек треба да станам за луѓето да сакаат да го дадат најдоброто од себе?“ Тоа прашање го менува целиот контекст.

Вашата кариера започнува во хотелиерството, а денес сте глобален трансформациски коуч. Што од таа индустрија најмногу го обликуваше Вашиот пристап кон лидерството и услугата?

Хотелиерството беше мојата прва вистинска школа за разбирање на луѓето. Сум била во контакт со повеќе од 80 националности. Таму ако сакаш, нормално, многу брзо учиш една едноставна, но многу важна лекција: луѓето не се враќаат поради услугата – туку поради чувството, емоциите кои остануваат со нив долго од како ќе си заминат. Па дури некои гости знаеле и честитки и поклони да ми пратат после престојот. Може сè да биде технички совршено, убаво декорирано но ако човек не се почувствува виден, слушнат и важен, искуството останува само „добро“. А „добро“ не создава лојалност. Особено а имало некое недоразбирање.

Токму таму почнав да го истражувам она што подоцна стана основа на мојата работа – емоционалната архитектура на искуството. Како се создава момент во кој човек чувствува дека припаѓа. Подоцна сфатив дека истиот принцип важи и за организациите, компаниите мислат дека градат системи, но всушност тие градат искуства на луѓето во тие системи.

Работите со лидери од различни култури и земји. Кои се универзалните предизвици што ги делат сите, без разлика на контекстот?

Еден од најголемите е стравот од перцепцијата на другите, колку и да звучи ова контрадикторно со високите позиции. Многу луѓе мислат дека лидерството значи да имаш одговори за се и секогаш, да си на многу повисоко ниво и да си одвоен од нив за да те гледаат или ценат од пониско. И од тука перцепцијата “Its lonely at the top” но како што мојот ментор Џон Максвел ќе каже‚ “Нешто не правиш правилно ако си сам таму”‚ со што целосно се согласувам. Сум имала и лични предизвици особено како жена кога сум требала да менаџирам 80 келнери повеќето мажи на евенти на државно ниво.

Главен предизвик не е да ги знаеш сите одговори а да создадеш тим во кој луѓето ќе се чувствуваат свои и сите со своите квалитети ќе го донесат најдоброто, а лидерот само ќе ги поставува вистинските прашања за активација на мозокот.  И да ова не е воопшто лесно.

Вториот предизвик што го гледам е замена на смислата со перформанс. Организациите бркаат резултати, но забораваат дека енергијата на резултатите доаѓа од значењето што луѓето го чувствуваат во работата. Со ова многу работам во последно време, затоа што луѓето искрено почнуваат да се губат во просторот и времето и со тоа да ја изгубат мотивацијата за работа. Па затоа особено кај помладите го гледаме чувството на не припадност, не разбирање, отуѓување. Мора да се работи повеќе на враќање на суштината на работата и вредностите а не само парите.

Често зборувате за преминот „од добро до незаборавно“. Што конкретно значи тоа во секојдневната работа на еден тим или лидер?

„Добро“ е кога задачата е завршена. Кога клиентите ни се бројка а работата нешто што мораме да го правиме.  „Незаборавно“ е кога човек се чувствува допрен емоционално. Кога клиентите ни се радост, па макар и кога има некој проблем а работата ни е во задоволство.

Или како што Симон Синек ќе каже “Да работиш напорно за нешто што не ти значи се нарекува стрес; да работиш напорно за нешто што го сакаш се нарекува страст.“  Искрено мене многу пати ми било досадно ако нема некој предизвик да решам нешто за клиентот (хаха)

Во многу организации луѓето се обучени да следат процедури, роботски и без размислување, но ретко се обучени да читаат емоции, моменти и контекст. Преминот од „добро“ кон „незаборавно“ се случува кога луѓето почнуваат да се прашуваат: „Што можам да направам да овој момент е незаборавен за другиот човек?“

Често тоа не се големи работи. Понекогаш тоа е само едно “Добро утро” кажано со блага насмевка, убав тон и емоција. WOW е вниманието кон човекот во моментот. А во работата на лидерот пак доаѓа до важноста на прашањата. Со прашањата ги тренираме луѓето на присутност, сега и овде, ја тренираме емоционална интелигенција, и ќе можеме да реагираме логички наместо реактивно.

Во време на брзи промени и постојан притисок за резултати, како лидерите да останат автентични, а не само функционални?

Денес лидерите лесно можат да станат менаџери на задачи наместо лидери на луѓе, автентичноста е свесност во движење, за сопствените реакции, за влијанието што го имаш врз луѓето, за енергијата што ја носиш во тимот. Затоа постојано повторувам: Најважната работа на лидерот не е да управува со луѓе, туку да управува со сопствената свест, а тоа се прави преку секојдневни паузи и рефлексија на сопствените дејствија, реакции и решенија. Не можеш да видиш каде си и што правиш ако не застанеш и отворено и искрено не си поставиш прашања дали сам, дали со коуч, дали со колега. Затоа и моите клиенти и учесници на тренинзи ќе ви кажат колку пати повторувам ПАУЗА И РЕФЛЕКСИЈА!

Како изгледа трансформацијата на организациска култура во пракса и каде најчесто компаниите грешат во тој процес?

Нема едноставен одговор на ова прашање, многу фактори влијаат ама ќе се обидам да го одговорам кратко за да добијат читателите идеа. Од страна на компаниите, многу мислат дека културата се менува одма или преку вредности закачени на ѕид. Но кога ќе прашам што секојдневно вие (лидерите и вработените) правите за да ги живеете овие вредности не баш добивам јасни одговори или повеќе добивам изговори, обвинувања и оправдувања. Па затоа и многу се откажуваат прерано од процесот. Тоа е исто како никогаш да не сте вежбале во теретана и за два-три пати одење очекувате супер тело.

Менувањето на културата е долг и не едноставен процес, особено ако свесноста на луѓето кои се дел од тимот е на ниско ниво. Тогаш прво се работи на менување на свеста, зошто е ова потребно, нешто како кога децата ги учите зошто не е здраво да јадат многу благо (хаха) Како вредностите ги живееме секојдневно, па од како ќе се појави таа сијалица….аааа…. тогаш може да се продолжи со имплементирање на култура со анализа на микро-однесувања, и она што е во ред и не е во ред. Е сега не можам да ги окривувам целосно и компаниите затоа што искрено денес не е лесно да се работи на ова. Има голема демографска дупка, недостаток на работна сила (не само кај нас а во цел свет) менување на вредностите низ генерациите, огромен притисок по социјалните мрежи и постојани коментари каде секој еден мисли дека знае најдобро гледајќи едно Инстаграм видео, без да навлезе подлабоко во проблематиката. Така да разговор, трпение, анализа, факти, поробување дали нешто ќе функционира и да не се откажуваат.

Што најмногу Ве инспирира во работата со луѓе по толку години искуство и што сè уште Ве предизвикува?

Најмногу ме предизвикува моментот “Не може поинаку”, “Ние секогаш вака сме работеле”, “Ништо неможе да се смени” Тоа ми активира некои клетки во мозокот на највисоко борбено ниво (хаха) Затоа што мене секогаш во животот ме водела мислата “Ако се сака, се се може”. А најмногу ме инспирира моментот кога ќе помогнам човек да почне да се гледа себеси поинаку. Оној “аха” момент. Кога ќе се вратат во сесија или следниот ден на тренинг и кога ќе ми кажат дека постапиле на подруг начин, добиле друга реакција, поинакви резултати и во професионален и во приватен живот. Јас не ги имам сите одговори јас ги имам сите прашања кои можат да најдат одговори. Многу споделувам од моето искуство, што сум направила, ( а многу сум направила) и што кај мене дало резултати. Никогаш не зборувам нешто што сама не практикувам.

Ако треба да издвоите една вештина што лидерите мора да ја развијат во наредните години, која би била таа и зошто?

Длабока човечка свесност. Тоа е и она првото кое го работиме во мојата програма Inner Leadership Compass. Лидерите кои ќе знаат да работат со својот внатрешниот свет ќе се разберат себе си и ќе ги разберат луѓето на едно повисоко свесно ниво ќе создадат организации кои не се само успешни туку и живи. Тука ќе ја додадам и емоционалната интелигенција и автентичната комуникација како дел од тие вештини. Ова го кажувам земајќи во предвид дека лидерот веќе има визија, стратегија и разбирање на важноста на процесите или што би рекла, техничкиот дел од работата.