Доколку порано изборот на детски обувки најчесто се сведуваше на дизајн и цена, денес сè повеќе родители истражуваат, читаат, споредуваат материјали и обрнуваат внимание на тоа како обувките влијаат врз природниот развој на детското стапало.

Токму со таква филозофија на македонскиот пазар пристигна Stabifoot белгиски бренд со долгогодишна традиција, препознатлив по обувките изработени од природна кожа и дизајнирани според barefoot принципи, со фокус на природно движење, удобност и квалитет.

Разговараме со Нина Цекиќ Костоска, претприемач и ексклузивен дистрибутер на брендот Stabifoot за Македонија и регионот, за тоа како денешните родители носат посвесни одлуки, што значи правилен избор уште од првите чекори и зошто довербата станува најважниот фактор при изборот на производи за деца.

Како започна приказната со Stabifoot и што Ве убеди дека токму овој бренд треба да биде дел од Вашето портфолио?

Приказната со Stabifoot започна многу природно – како родители и како луѓе кои секојдневно работат со производи за деца, постојано баравме бренд кој навистина става акцент на здравиот развој на детето, а не само на изгледот.

Денес на пазарот има огромен избор на детски обувки, но многу малку брендови навистина размислуваат за тоа како обувката влијае на стапалото, држењето на телото и природното движење на детето.

Токму тоа нè убеди кај Stabifoot – нивниот пристап е насочен кон правилен развој, удобност и квалитетни материјали, без компромис! За нас ова не е само уште еден детски бренд, туку производ зад кој навистина стои филозофија што ја поддржуваме и што сметаме дека сите треба да ја поддржат.

Денес пазарот е преполн со детски обувки. Што го прави Stabifoot поразличен од останатите брендови?

Stabifoot не е бренд што се води само од трендови и визуелен изглед. Главната разлика е што секој модел е дизајниран со фокус на детското стапало и природното движење.

Обувките се лесни, меки, флексибилни и му дозволуваат на детето стабилност и слобода при движењето – нешто што е особено важно во најраните години кога стапалото и мускулатурата активно се развиваат.

Воедно, обувките се изработени од 100% природна кожа, која му овозможува на детското стапало да дише, обезбедува поголема удобност и природно прилагодување при движењето. Тоа е особено важно кај најмалите деца, бидејќи квалитетните и природни материјали директно влијаат на комфорот и здравиот развој на стапалото.

Последниве години сè повеќе родители зборуваат за barefoot концептот. Што всушност значи тоа и зошто е важен за правилниот развој на детето?

Barefoot концептот се базира на идејата детето да се движи што е можно поприродно, односно обувката да не го ограничува стапалото, туку да му овозможи да функционира како кога би било босо.

Тоа значи флексибилен ѓон, лесна обувка, доволно простор за прстите и природно движење при одење.

Во најраната возраст, стапалото активно се формира и токму затоа е многу важно обувката да не создава притисок или неприродна позиција. Кога детето има слобода на движење, подобро се развиваат мускулите, балансот и стабилноста.

Сè повеќе педијатри, физиотерапевти,ортопеди и родители денес обрнуваат внимание на ова, затоа што првите обувки играат клучна улога во понатамошниот развој на стапалата на децата.

Колку денешните родители се поинформирани кога станува збор за изборот на први обувки и производи за деца?

Искрено,неможеме да се пофалиме дека свеста е на високо ниво кај нас, но од ден во ден, година во година успеваме да ја кренеме свеста кај родителите за приоретизирање на здравјето на децата при избор на детски продукти.

Навиката да се гледа само дизајнот или „цврстината“ на обувката, се обидуваме да ја промениме, за денес родителите  да сакаат да знаат од каков материјал е изработена, колку е флексибилна, дали има простор за прстите, како влијае на држењето и движењето на детето.

Со ваков пристап свеста за детското здравје и правилниот развој навистина расте.

Освен квалитетот и функционалноста, Stabifoot има и многу внимателен пристап кон производството и материјалите. Колку современите родители денес размислуваат и за одржливост?

Иако генералното мислење е дека малку се зборува за одржливост кај нас, сепак морам да признаам дека денешните родители не бараат само убав производ, туку и безбеден, квалитетен и одговорно произведен.

Материјалите што доаѓаат во контакт со детската кожа се многу важни, особено кај најмалите деца. Затоа родителите сè повеќе внимаваат дали производот е изработен од безбедни и квалитетни материјали, колку трае и дали навистина вреди.

Наша цел како компанија е да бидеме гласни за бенефитите од квалитетните производи, за промоција на истите и за жал за водење на најтешката битка наречена конзумеризам!

Кои се Вашите планови за развој на брендот во Македонија и регионот?

Нашата цел е Stabifoot да стане препознатлив бренд кај родителите кои сакаат квалитет, удобност и здрав пристап кон развојот на детето.
Планираме постепено проширување на асортиманот, поголема едукација за barefoot концептот и присуство на повеќе настани, соработки и платформи каде можеме да разговараме со родители и да ја подигнеме свеста за важноста на квалитетни детски производи кои не штетат на детското здравје.

Веруваме дека во регионот има сè повеќе родители кои бараат ваков тип производи и сакаме Stabifoot да биде бренд на кој ќе му веруваат на долг рок.
По успешното лансирање во Македонија, следна цел на која активно работиме е проширување на брендот во Бугарија и Србија.

Овој настан претставува уникатна платформа која ги обединува водечките меѓународни и регионални експерти од областа на коучингот, лидерството и личниот развој, создавајќи простор каде знаењето не се пренесува туку се доживува. Дополнително, она што ја издвојува оваа конференција е нејзиниот фокус на реална примена и длабинска лична работа. Наместо класичен формат на слушање предавања, учесниците ќе имаат можност активно да се вклучат во процесот преку интерактивни работилници, директна комуникација со говорниците и вмрежување со професионалци од различни индустрии. Ова ја прави конференцијата не само место за учење, туку и простор каде се создаваат нови перспективи, партнерства и вистински трансформации кои продолжуваат и по завршувањето на настанот.

Во пресрет на конференцијата, разговараме со Марина Анчевска, системски мастер тренер и коуч, меѓународно сертифициран и акредитиран НЛП Мастер тренер, Системски коуч, јога учител и холистички терапевт за визијата зад овој настан, новите трендови и зошто токму оваа конференција може да биде пресвртница во личниот и професионалниот развој на секој учесник.

Минатата година ја поставивте првата коучинг конференција во Македонија како силен почеток. Што е она што ја прави втората конференција „The Heartbeat of Coaching“ поинаква и зошто токму сега е вистинскиот момент за неа?

Со првата конференција создадовме простор преку кој го подигнавме коучингот на едно повисоко ниво. Покажавме дека е навистина вреден, неопходен и значаен за постигнување на вистинска промена, раст и развој. Оваа година, пак, одиме чекор понапред. Тоа значи дека на 21 мај создаваме искуствено поле во она што навистина ги движи луѓето, релациите, лидерството, тимовите, процесите и одлуките. БЕЗ панел дискусии и БЕЗ пасивно слушање! Токму и тоа ја прави различна. Затоа што, коучингот не е PowerPoint презентација и предавања, туку пред се, е интерактивен и искуствен процес. Затоа, со втората коучинг “конференција”, која во вистинска смисла на зборот не е класична конференција, овозможуваме да се искуси коучингот за да поттикнеме лична, професионална и организациска трансформација. Бидејќи денес сите информации ни се лесно достапни, но доаѓа момент кога да се поседува само знаење, не е доволно; кога прашањето не е „што знам“, туку „што навистина гледам или сакам“; како да остварам подобра комуникација; која е мојата цел и како да ја остварам кога мојот труд, план и стратегија, не даваат резултати; од каде дејствувам, што ме поттикнува на овој чекор, одлука итн.  Оваа конференција доаѓа токму во тој момент. Кога не е доволно да се има само когнитивни информации, знаење, туку подлабока свесност и поширока перцепција за нас самите и сето она што не опкружува и сме дел од него.

Оваа конференција носи силен меѓународен карактер и врвни имиња од индустријата. Што ќе значи тоа за учесниците и какво искуство можат да очекуваат што не може да се добие на класични обуки или семинари?

Токму така. Меѓународниот карактер на конференцијата придонесува и за проширување на нашата перцепција и продлабочување на коучинг искуството. Бидејќи, кога различни искуства, култури и пристапи се сретнуваат во едно поле, се случува неверојатна синергија, а понекогаш и нешто што не може да се испланира однапред. Од друга страна пак, се отвора еден нов начин на согледување на предизвиците и поттикнува развој. На 21 мај, тоа се пренесува преку прекрасна интерактивна и иксуствена програма од кои 5 се главни сесии и вкупно 8 паралелни работилници од кои секој учесник си избира по 4 работилници на кои ќе присуствува.

Разликата од класичните обуки, семинири и конференции, е во тоа што, учесниците ќе имаат можност да бидат дел од коучинг процесот, да го доживеат и искусат. Особено важно е да знаат учесниците, дека нема да има потреба да споделуваат јавно за предизвиците, секако доколку не сакаат. Коучинг техниките се навистина толку моќна алатка, што и без објаснување на предизвиците, кај секој учесник ќе поттикне развој и трансформација. Тоа може да биде преку увид на нешто што досега не било на свесно или когнитивно ниво. Потоа, можеби и ќе откријат дека ,,Прашањето никогаш не било прашањето”, туку сосема нешто друго било предизвикот. Ќе освестат што е тоа, што ги поттикнува одлуките што ги носат секојдневно, но и на кој начин да носат подобри одлуки итн. Кога нешто ќе се доживее искуствено, не останува како информација, туку станува дел од начинот на кој човек функционира. Токму и тоа го овозможува настанот и програмата, која е навистина неверојатна со различни теми и врвни предавачи. Секој кој сака повеќе да дознае може да не заследи на нашите социјални мрежи под називот: Coaching Conference MK, или пак, да најде на нашата официјална веб страна:  https://coachingconference.mk/

Конференцијата се опишува како „искуствено доживување“, а не само настан. Што конкретно значи тоа, како изгледа трансформацијата што учесниците ќе ја почувствуваат за време на тој ден?

Кога велиме „искуствено доживување“, значи дека мислиме на нешто што не е само теорија и не останува само на ниво на размислување, разбирање, знаење, односно само на когнитивно ниво, пасивно да восприемаме информации. Туку, на активно учество на учесниците во целата програма. Секоја сесија е дизајнирана така што учесниците ќе влезат во коучинг процес преку прашања, вежби, интеракција. Наместо да зборуваме „како треба“, ќе истражуваме „што навистина се случува“, а воедно и ќе се стекнеме со практични и веднаш употребливи алатки.

Трансформацијата кај секого различно ќе се појави, секако во позитивен контекст, бидејќи секој учесник на сесиите ќе поаѓа од сопственото искуство, ситуации, предизвици. Но тоа што е најважно, е дека на истите ќе почнат да гледаат од еден сосема поинаков, нов агол и перцепција што директно влијае на секојдневниот живот и работа и одржлив развој. Воглавно, во однос на темите на сесиите и во зависност од изборот на работилниците, на лично, професионално или организациско ниво, коучинг конференцијата ќе поттикне трансформација за: поквалитетно донесување одлуки во услови на неизвесност и притисок; посвесно лидерство и поефикасна комуникација со тимови, клиенти и засегнати страни;  подлабоко разбирање на тоа што го движи однесувањето, лично и организациско; веднаш применливи алатки и пристапи за донесување појасни, посигурни одлуки во сложени ситуации; поврзување со автентичноста, емоционална јасност и внатрешна усогласеност, итн. Ова е настан, во кој искуственото доживување и трансформацијата, се чуствува и доживува.

Коучингот денес сè повеќе се поврзува со лидерството. Колку е важно лидерите, HR професионалците и менаџерите да бидат дел од ваков настан и што ќе променат веднаш по неговото завршување?

Лидерите, HR професионалците и менаџерите секојдневно работат со луѓе, процеси, различни динамики и тимови, со одлуки што влијаат на цели системи во организациите, внатрешно, како и со надворешното опкружување. Но често, фокусот останува на алатки, стратегии и резултати, а не на тоа, што всушност ги создава тие резултати.

Коучинг конференцијата ја менува таа перспектива. Им дава можност да видат што стои зад однесувањето, конфликтите и одлуките во тие системи. Наместо да реагираат на ситуациите, почнуваат да ги разбираат. Кога лидерот почнува да гледа пошироко, не само индивидуи, туку обрасци на однесување, динамики, релации, тогаш се менува и начинот на кој води. Ги гледа работите што не се очигледни, го слуша и тоа што не е кажано и носи одлуки што не се само рационални, туку усогласени со целиот систем. Денес, многу важен е и личното однесување и носење одлуки во време на економска криза, притисоци и неизвесност. Исто така, да знаат како да бидат лидери без да кажат збор … Токму затоа е потребно да бидат дел од коучинг конференцијата. Промената кај сите кои ќе бидат дел од ова искуство, ќе се гледа во секојдневната практика, преку: начинот на водење разговор, поставување прашања, начинот на кој водат состаноци, носење одлуки, препознаваат што навистина се случува во тимот,  управување и водење на тимови и процеси итн. И токму тоа е вредноста – применливост веднаш.

Во време кога многу луѓе бараат брзи решенија и „готови формули“, вие зборувате за системски и холистички пристап. Зошто токму овој пристап е иднината на коучингот и развојот?

Брзите решенија даваат краткорочни резултати. „Готовите формули“, се најлесното решение, но не се секогаш соодветни или применливи за се и секого. Затоа често гледаме исти проблеми, исти предизвици, исти циклуси што се повторуваат, а развојот мал или пак и воопшто и го нема.

Од друга страна пак, со системско-холистичкиот пристап на коучинг се работи со коренот на предизвиците, а не само со видливи симптоми т.е појави или проблеми, а на индивидуата гледа пошироко во контекстот, во односите/ релациите, во невидливите динамики што влијаат на однесувањето итн. Притоа, опфаќајќи четири полиња: когнитивно, енергетско т.е. емотивно поле, поле на телото и поле на душата. Затоа што, вистинската промена не се случува само на едно поле – когнитивното, туку кога се интегрираат сите четири.

Што би им порачале на оние кои размислуваат дали да инвестираат во своето учество, што е тоа што реално ќе го добијат од оваа конференција?

Кога инвестираме време, енергија и ресурси во својот развој, всушност инвестираме во тоа кои стануваме.

„The Heartbeat of Coaching“ конференцијата го овозможува токму тоа: инвестиција во нашиот развој, а не во настан. Инвестираме во тоа
кои стануваме по завршување на конференцијата. Вредноста е во тоа што останува и се применува понатаму.

Ако треба со една порака да ги поканите сите што работат со луѓе, лидери, коучеви, менаџери, но и оние што се на пат на личен развој, зошто не смеат да го пропуштат „The Heartbeat of Coaching“?

„The Heartbeat of Coaching“ не е само обичен настан, а уште помалку класична конференција. 21 мај е ден, каде што се менува начинот на кој ги гледате работите, а со тоа, се менува и начинот на кој живеете и работите.

Затоа што начинот на кој размислуваме, комуницираме и носиме одлуки директно влијае на сè што градиме, лично и професионално. Но и начинот на кој ги разбирате луѓето, го одредува начинот на кој водите, комуницирате и носите одлуки. Овој настан отвора простор да се види тоа појасно, да се искуси лично и да поттикне развој.

АНТОНИ ЛАЧИНАИ:Повеќето луѓе ја третираат комуникацијата како механизам за пренос — ја формулираш пораката, ја испраќаш, и тоа е тоа. Но, таквата рамка пропушта речиси сè што навистина е важно.

Комуникацијата е инфраструктурата на секоја организација. Стратегија, култура, доверба, одговорност — ништо од тоа не функционира без неа. И во моментот кога таа инфраструктура ќе се наруши, сè што следи се распаѓа со неа.

Јас ја гледам низ три димензии. Прво, разбирање: дали луѓето навистина ја разбираат визијата и што се очекува од нив? Второ, ангажираност: дали се чувствуваат поврзани со неа, или само извршуваат задачи? Трето, акција: дали носат правилни одлуки дури и кога никој не ги надгледува?

Дури и најсилната стратегија нема вредност ако никогаш целосно не стигне до луѓето кои треба да ја спроведат. Комуникацијата е мостот меѓу идеите и резултатите. Без тој мост, вие само се надевате — а надежта не е алатка за лидерство.

Зошто тимовите најчесто не успеваат — поради стратегија или комуникација?

АНТОНИ ЛАЧИНАИ:Во повеќето случаи, стратегијата не е проблемот. Организациите вложуваат огромни ресурси во нејзино креирање — консултанти, работилници, оф-сајт средби. И потоа тие стратегии остануваат во убаво дизајнирани презентации што никој не ги отвора.

Она што се распаѓа е комуникацијата на стратегијата. Три модели постојано се повторуваат:
– Пораката е премногу апстрактна или сложена за да се претвори во акција
– Лидерите претпоставуваат разбирање кое никогаш не било навистина потврдено
– Нема простор за прашања, спротивставување или вистински дијалог

Ако луѓето не ја разбираат стратегијата, не можат да ја спроведат. Ако не се чувствуваат поврзани со неа, нема да бидат мотивирани да се обидат.

Лидерите кои постигнуваат резултати не се само подобри стратегисти. Тие се подобри комуникатори. Тие ја прават стратегијата реална, релевантна и вредна за вложениот напор.

Вашиот мастерклас е фокусиран на практични вештини. Што ќе научат учесниците?

АНТОНИ ЛАЧИНАИ:Мастеркласот е изграден околу реални ситуации — не теорија сама за себе. Учесниците ќе работат на комуникациските предизвици со кои се соочуваат секој ден.

На практично ниво, ќе развијат:
– Како да комуницираат јасно и структурирано, отстранувајќи го „шумот“ што ги забавува луѓето
– Како да ги адаптираат пораките за различни публики без да ја изгубат суштината
– Како да изградат доверба преку емпатија, конзистентност и автентичност со текот на времето
– Како да водат разговори што водат кон вистински одлуки и резултати

Ќе работиме и на посуптилните вештини: активно слушање, намалување на недоразбирања и давање повратна информација што навистина допира — наместо да создава одбрана и тишина.

Целта е конкретна. Учесниците заминуваат со техники што можат да ги применат веќе следното утро — на состанок, во one-on-one разговор или во презентација. Не алатки за кои им требаат недели за да ги разберат пред да ги применат.

Како секојдневната комуникација влијае врз перформансите?

АНТОНИ ЛАЧИНАИ:Секој разговор има влијание. Дури и оние што изгледаат неважни.

Секој состанок, секој е-маил, секоја кратка размена во ходникот испраќа сигнал. Прашањето не е дали комуницирате — секогаш комуницирате. Прашањето е дали она што го комуницирате гради или ја нарушува ангажираноста.

Кога комуникацијата функционира:
– Јасноста значи дека луѓето точно знаат што се очекува од нив
– Емпатијата гради доверба со текот на времето, затоа што покажувате грижа
– Енергијата и целта ги привлекуваат луѓето кон работата, наместо да ги туркаат низ неа

Кога комуникацијата се нарушува:
– Се губи време во конфузија и повторени разговори
– Продуктивноста стагнира бидејќи луѓето чекаат насоки или ги преиспитуваат одлуките
– Се гради фрустрација — а фрустрираните луѓе се повлекуваат

Начинот на кој лидерите комуницираат има директен, мерлив ефект врз перформансите и резултатите. Мојот модел е едноставен: Комуникацијата го движи однесувањето. Однесувањето ги движи резултатите. Не можете да ги промените резултатите без да ја адресирате комуникацијата.

Што ќе можат учесниците да применат по мастеркласот?

АНТОНИ ЛАЧИНАИ:Ќе заминат со повеќе од ново знаење. Ќе имаат алатки, и уште поважно, поостра свесност за сопствената комуникација — како „легнува“, какви сигнали испраќа и каде треба да се подобри.

Конкретно, ќе можат да:
– Комуницираат појасно и поефективно во реални ситуации
– Структурираат пораки што лесно се следат, паметат и се претвораат во акција
– Изградат посилна доверба во тимовите преку секојдневни интеракции
– Водат разговори што создаваат одлуки, а не само дискусија
– Ги намалат недоразбирањата и триењата што трошат време и го намалуваат моралот

Подлабоката промена е во самосвесноста. Повеќето лидери го потценуваат јазот меѓу пораката што сакаат да ја пренесат и пораката што навистина стигнува. Затворањето на тој јаз менува сè.

Кога лидерите комуницираат со јасност, самодоверба и вистинска емпатија, тие не само што водат подобро. Тие создаваат средини во кои луѓето сакаат да придонесуваат, сакаат да останат и сакаат да го дадат својот максимум.

Тоа е она што ја движи ангажираноста. Тоа е она што ја движи соработката. И на крај, тоа е она што ги движи резултатите.

Antoni Lacinai е глобален keynote говорник, автор и експерт за комуникација, кој ќе настапи на Firestarter26 (мастерклас и keynote), Хотел Хилтон Скопје, 20–21 мај.

АКО САКАТЕ ДА УЧЕСТВУВАТЕ НА КОНФЕРЕЦНИЈАТА FIRESTARTER 26 И/ИЛИ НА МАСТЕРКАЛОСТ ПОСЕТЕТЕ ЈА СТРАНИЦАТА НА МАКЕДОНСКАТА АСОЦИЈАЦИЈА ЗА ИСКУСТВО НА КЛИЕНТИ И ВРАБОТЕНИ, МАЦЕКС: https://macex.mk/

На прв поглед, сè се врти околу производи, полици и бројки. Но зад таа динамика постои нешто многу посуштинско, а тоа се луѓето што го носат целиот систем. Нивната енергија, нивната мотивација, нивната способност да останат фокусирани дури и кога темпото не попушта. Токму тука HR престанува да биде само поддршка и станува тивка, но одлучувачка сила во организацијата. Не секогаш видлива, но секогаш присутна, како во начинот на кој се вработува нов вработен, така и во тоа како се решава конфликт, како се препознава труд или како се гради доверба во тим што работи под притисок, со многу луѓе кои работат со стотици други луѓе на дневна основа.

Милица Ристовска Темелковска, професионалец од област на човечки ресурси со искуство во малопродажниот и образовниот сектор, го познава овој ритам одвнатре. Работела во средина каде што секојдневието не дозволува пауза, а одлуките мора да бидат брзи, но и одмерени. Нејзината позадина како психолог ѝ дава дополнителна длабочина и способност да ги „чита“ луѓето зад улогите, да ги разбере реакциите зад резултатите и да препознае потенцијал таму каде што другите гледаат само работна позиција.

Со Милица разговаравме за тоа што значи да се работи со луѓе во малопродажба, како се гради тим во средина што не мирува и зошто вистинската вредност на HR не се мери само со бројки туку со чувството што луѓето го носат со себе кога ќе заминат од работа.

Вашата кариера започнува во психологијата, а денес сте HR професионалец. Колку таа основа влијае врз начинот на кој ги разбирате луѓето во организацијата?

Мојата професионална кариера започна во образование, работејќи како психолог во средно, а подоцна и во основно училиште, што ми овозможи да изградам исклучително цврста основа во разбирањето на човечката природа. Последните три години, работејќи во оваа динамична HR професија, сфатив психологијата не е само теоретска рамка, туку клучна стратегија за управување со луѓето. Јас секогаш гледам подалеку од самото однесување на вработените. Оваа психолошка позадина ми овозможува да донесам три клучни вредности во организацијата: Одлуки базирани на објективност, Ефикасно решавање конфликти и Индивидуален пристап кон вработените.

Верувам дека бизнисот е успешен само колку што се успешни луѓето во него. Мојот фокус е на препознавање на индивидуалниот потенцијал и негово усогласување со целите на компанијата.

Накратко, мојата цел е да ја внесам човечката страна во бизнисот, бидејќи верувам дека токму тоа е клучот за долгорочен успех и здрава организациска култура.

Малопродажбата е брза, динамична и често предизвикувачка средина. Како изгледа HR во таков систем и каде прави најголема разлика?

Малопродажбата е навистина динамична и бара брзи реакции, па затоа HR во таков систем има многу оперативна, но и стратешка улога. Секојдневно се работи со голем број вработени, чести ротации и различни профили на луѓе, што значи дека процесите мора да бидат ефикасни, јасни и брзо применливи. HR тука прави најголема разлика преку брза и квалитетна селекција, добро структурирано воведување (onboarding) и континуирана поддршка на вработрните на терен, затоа што токму тие се лицето на компанијата пред потрошувачите. Според мене, најголемата вредност на HR во малопродажба е во тоа што успева да внесе структура, мотивација и чувство на припадност во една многу брза и променлива средина.

На кратко, малопродажбата е брза и динамична, па HR мора да биде флексибилен и ефикасен. Најголемата улога е во брза селекција, добро воведување на нови вработени и постојана поддршка на тимовите. Разликата што ја прави HR е во тоа што создава структура и мотивација во една променлива средина, и гради култура каде вработените се ангажирани – а тоа директно се одразува и на искуството на потрошувачите.

Често зборуваме за мотивација, но ретко ја разбираме целосно. Што според вас навистина ги мотивира луѓето да останат и да се вложат во една компанија?

Многу слично прашање им поставувам на кандидатите кога ќе ми дојдат на интервју и ми се потврди дека мотивацијата е индвидуална. Па така некој се мотивира од успех, од постигнатото и напредокот, друг од добриот однос со колегите и претпоставените, трет од вреднување и признавање на сработеното, но ги мотивира и финансискиот надоместок. Но како и да е, без разлика дали мотивацијата е поради внатрешни или надворешни фактори, едно е сигурно, на сите им е потребно чувство на припадност. Да се почуствуваат дека припаѓаат во компанијата, таа да се грижи за нив, редовно и навремено да ги информира за прашања поврзани со нив и нивната работа, да бидат вклучени во процесите и да бидат вреднувани.  Кога вработените гледаат смисла во тоа што го работат и чувствуваат дека нивниот придонес се цени, тогаш се подготвени и повеќе да се вложат. Но, не секогаш чувството на припадност зависи исклучиво од компанијата, и вработените треба да бидат отворени и спремни да ја прифатат компанијата, да веруваат во нејзе и во нејзината добра намера. Чувството на припадност треба да биде обострано.

Во вашата работа имате искуство и со едукација и развој на луѓе. Што најчесто им недостасува на денешните лидери, особено на оперативно ниво?

Според мене, она што најчесто им недостасува на денешните лидери, особено на оперативно ниво, се меките вештини – пред сè комуникација, емпатија и способност за работа со луѓе. Често се фокусирани на резултати и процеси, но не доволно на тимот што стои зад тие резултати. Исто така, недостасува и способност за давање квалитетен feedback и развој на вработените. Лидерството денес не значи само да се менаџира работа, туку да се инспирираат и поддржат луѓето. Токму тука гледам најголем простор за развој.

Сè повеќе компании инвестираат во обуки и развој. Како се гради култура на учење, а не само „формално присуство“ на тренинзи?

Градењето на култура на учење ни малку не е едноставен процес и бара ангажирање на вработените од сите хиерархиски нивоа во компанијата. Ние луѓето не сме исти и сите не размислуваме дека низ нашиот живот треба континуирано да учиме. Затоа најпрово треба да се работи, да се промени начинот на размислување на вработените, има вработени кои се малку флексибилни и имаат отпор кон учење на нови работи. За да се изгради вистинска култура на учење, компанијата треба да се оддалечи од пристапот дека се учи само за време на обука и да се фокусира на континуиран развој. Тоа значи учењето да биде дел од секојдневните процеси, а не изолиран настан. Еден од клучните елементи за градење на култура на учење е поставување јасни очекувања дека секој вработен има одговорност за сопствениот развој, но и дека организацијата го поддржува тој процес. Практично, тоа се постигнува преку менторство, коучинг, ротација на улоги и вклучување на вработените во различни проекти. Не дека се помалку важни тренинзите и обуките кои се прават во компанијата, но тие не треба да бидат единствен и основен извор за учење.

Од вашите објави на мрежата Linkedin може да се забележи силен фокус на процесот, а не само на резултатот. Колку е важно луѓето да научат да „живеат во процесот“, а не постојано да чекаат следна цел?

Точно така, ставам акцент на фокусот на самиот процес, но не мислам дека помалку се важни и резултати. Сметам, доколку сме фокусирани на тоа што го работиме и го дадеме својот максимум и повеќе од тоа, очекуваните резултати ќе си дојдат сами по себе. Јасно е дека треба да си поставиме конкретни цели, да знаеме кон што се стремиме и кој е нашиот главен двигател, но треба да се фокусираме на сега и овде, само така би имале успех и би го уживале процесот. Нашите ангажирања сега и овде дирекно влијаат на остварување на нашите зацртани приоритети. Понекогаш сме преокупирани со исчекувања и размислувања „што би било кога би било“ и испуштаме суштествени работи и детали кои можеби би биле клучни за нашите приоритети. Многу е важно луѓето да научат да го живеаат моментот, затоа што тој е неповторлив и незаменилв.

Во малопродажба, каде што компаниите често растат и се шират, како се гради чувство на припадност и заедничка култура во систем што постојано се менува?

Градењето чувство на припадност во компанија што брзо расте бара свесен и континуиран пристап, а не случајност. Прво, многу е важно од самиот почеток – преку добро структуриран onboarding – новите вработени да ја разберат културата, вредностите и очекувањата. Кога луѓето знаат каде припаѓаат, полесно се поврзуваат со тимот. Второ, клучна улога имаат нивните непосредни лидери (раководители и контролори). Тие се „носители“ на културата во секој тим (маркет), па затоа е важно да бидат обучени не само оперативно, туку и во водење луѓе, комуникација и градење доверба. Трето, потребно е постојано поврзување помеѓу тимовите – преку заеднички активности, интерни комуникации, споделување успеси и добри практики. Така се гради заеднички идентитет, без разлика на локацијата. И секако, HR има улога да го одржува тој „заеднички дух“ преку конзистентни процеси, редовен фидбек и препознавање на вработените. На крај, припадноста не доаѓа само од структурата, туку од чувството дека си вреднуван, слушнат и дел од нешто поголемо.

Ако треба да издвоите една клучна вештина што HR професионалците денес треба да ја развијат, што би било тоа и зошто?

Ако треба да издвојам една клучна вештина, тоа е способноста за разбирање на луѓето преку комбинација од емпатија и бизнис размислување. Денес HR не е само поддршка, туку стратешки партнер во организацијата. Затоа е важно HR професионалците да знаат да ги препознаат потребите, мотивацијата и предизвиците на вработените, но истовремено да ги поврзат со целите на компанијата. Емпатијата овозможува градење доверба и подобра комуникација, додека бизнис ориентацијата помага HR да носи одлуки што имаат реално влијание врз резултатите. Кога овие две работи се балансирани, HR станува двигател на развојот – и на луѓето и на бизнисот.

In this interview, he shares what systemic coaching truly is, how it impacts organizations, and what participants can expect from his keynote session.

Your keynote at ‘’The Heartbeat of Coaching’’ conference focuses on “The role you inherited: why your potential has a ceiling you did not build”. What does it reveal about how people lead, perform, and limit their own potential?

Every leader I have worked with who was genuinely stuck — not superficially stuck, but structurally stuck, in a way where effort and results are persistently out of proportion — was carrying a role they did not choose. A role that was given to them before they had language for it, shaped by their family system, by what the people around them needed, by what was rewarded and what was punished in the world they grew up in.

There’s for example, the Responsible One who cannot stop holding everything, or the Peacekeeper who understands exactly what decision needs to be made to keep the family together. Or the Family Hero who delivers extraordinary results but can’t enjoy them. These are not personality types. They are systemic positions. And the part that most surprises people is this: the constraint is not a wound. It is a loyalty. These leaders are not sabotaging themselves out of fear. They are protecting something or someone in their original family system. And that loyalty runs far below the level where coaching, training, or willpower can reach it.

What the keynote reveals is the mechanism. Once you can see it, you cannot unsee it. And the moment you stop mistaking the role for yourself, something becomes available that was not available before.

Systemic coaching is becoming more present globally, yet still not widely understood. How would you explain systemic coaching in a simple way? And how does it relate to systemic constellations?

The simplest way I know to explain it is this: most coaching focuses on the individual. Systemic coaching focuses on the individual in relation to the systems they belong to — their family, their organisation, and their field of expertise. It works with the reality that we are shaped by the systems we belong to, rather than pretending that reality does not exist.

Think about the iceberg metaphor: you have a visible part above the waterline — the behaviour, the results, the symptoms. Below the water, the invisible part, sit the bigger patterns, habits, beliefs, roles, hidden loyalties and tensions. This invisible layer drives what happens on the surface. Systemic coaching focuses on what is below the waterline, because that is where real and lasting change starts.

Systemic constellations are one of the key tools within systemic coaching. In a systemic constellation, you map a system in a physical or visual way. People or objects represent elements such as team members, roles, goals, and even abstract concepts like “pressure” or “trust.” Once placed, patterns begin to appear. Who is too close, too distant, excluded, or carrying something that is not theirs? Rather than talking about a system, you represent it spatially to make the invisible part of the iceberg visible.

The dynamics that are driving a leader’s behaviour, a team’s dysfunction, or an organisation’s recurring crisis can be mapped, made visible and worked with directly to unlock the true potential.

What first drew you into systemic coaching, and how has your journey evolved over the years?

I discovered systemic coaching by accident when a friend invited me to join a family constellation. As an engineer, I was quite sceptical. However, that session turned my world upside down. I started exploring systemic constellations more and more, attending workshops, which led me to write a master’s thesis in HRM on their use during the recruitment process. My key question was how to select the best candidate for an organisational system and whether the same person is ranked highest during the traditional selection process. The result was surprising and brought a lot of clarity to the recruitment processes of the participating companies, as well as to the hidden patterns in the dynamic between the companies and the candidates. It brought another layer of clarity in the journey to the best hire.

After my master’s thesis was finished, I began training with a broad range of systemic trainers to learn different styles of facilitation, new techniques, and frameworks. Over the years, I have been crystallising my style and niche, combining it with my passion for business and organisational design and for unlocking the potential of people and organisations.

I work now mainly with founders, entrepreneurs and entrepreneurial people who feel they cannot unlock their full potential. They feel they can achieve more but are blocked by inherited patterns or beliefs. Imagine a founder of a start-up which is scaling, looking for funding, but freezes completely when the funding is attributed. Or a start-up founder who is bootstrapping his company not because he wants it that way, but because he is afraid of giving up control or does not want to take big risks — limiting the growth of his start-up in that way. Or the coach who wants to raise the price of his offering but is afraid a doing so.

Many leaders today face complex challenges and often assume the issue lies in skills, confidence, or strategy. How does systemic coaching help uncover hidden dynamics and support better decision-making in organizations? Can you share a real example from your practice where systemic coaching created a significant shift for a leader or a business?

Some time ago, I worked with a CEO and the management team of a food processing company, as there was significant tension and conflict within the team. More specifically, the sales director was always criticising the CEO’s actions and decisions.

In a session with the CEO, we explored this dynamic by mapping the management team’s system with post-its on the table and found that the CEO unconsciously stepped into a child role when he received feedback or was pushed back, while the sales director stepped into a parent role. So the CEO made himself smaller than his role would expect, while the sales director played above his level. Both did it unconsciously, but it had a significant impact on the organisation’s performance. In the mapping, the CEO placed the sales director behind him, which violates the organisation’s hierarchy.

The next day, during a workshop, when I asked the entire management team to find a place in the room to create another mapping of the system, the sales director took a place behind the CEO — confirming the dynamics and the issues with hierarchy in the company. What followed was a set of interventions to restore balance and clarity to the management team. The tension was something everyone could feel, but they did not know there was a violation of order going on — one that was actually rooted in the family systems of both the CEO and the sales director.

What can participants expect during your keynote session at ‘’The Heartbeat of Coaching’’ conference, and how might it challenge the way they see themselves and their role?

They should expect to be in the room differently than they expected. It won’t be a sit-back-and-listen keynote. We’ll work together and make sure they leave the session with more clarity about what’s blocking their true potential, more insights into which role they’ve inherited. Maybe a role, they’ve been living by their whole lives and limiting them.

People know the role they inherited — somewhere, they have always known. But too often the impact of that role has been invisible. They’ve been working harder than almost anyone around them and still hitting a ceiling they cannot explain. They’ve been calling it “personality,” “bad luck,” or “the wrong timing.” This session gives that ceiling a name. And once you can name it, it is no longer invisible. And what is no longer invisible can finally be worked with. So I hope people leave the session feeling lighter. And as it’s the graveyard session, we’ll keep the energy light.

For someone who has never experienced systemic coaching before, what would you say to them? Why is this something worth exploring now, and why is May 21 at “The Heartbeat of Coaching” conference the right place to experience it?

You don’t need to know or understand systemic coaching for it to work. Most people who come to systemic work for the first time arrive skeptical, I did too. Skepticism just means you’re paying attention.

What I would say is this: if there is a pattern in your life or your leadership that you understand but cannot seem to shift, that is the invitation. Not to believe in a method. Just to get curious about what might be running below the surface.

Come to the session. See what you notice. That’s enough.

On May 21, at “The Heartbeat of Coaching” conference in Skopje, this work moves beyond explanation into direct experience.

Invest in your personal and professional development.
Early registration tickets and corporate packages are available.

Full details:https://coachingconference.mk/

Во момент кога индустријата се соочува со глобални предизвици од регулаторни промени и нестабилни пазари до борба за таленти улогата на човечките ресурси станува сè повеќе стратешка, наместо само оперативна функција. На позицијата директор за човечки ресурси на Алкалоид групацијата неодамна дојде Петар Петровиќ, професионалец со богато искуство во меѓународни компании.

Со искуство во трансформации, индустриски системи и комплексни организации, Петровиќ во „Алкалоид“  носи регионална и глобална перспектива за управување со луѓе, култура и лидерство. Во ваков систем, каде стабилноста, квалитетот и долгорочната стратегија се темел на работењето, човечките ресурси не се придружна функција, туку носител на одржлив раст. Да се управува со луѓе во компанија од ваков формат значи истовремено да се разберат производството, регулативата, извозните амбиции, корпоративното управување и локалната култура. Улогата на CHRO во ваков контекст ги надминува класичните HR рамки, бидејќи подразбира визија, интеграција на различни системи и способност човечкиот потенцијал да се претвори во стратешка предност.

Во интервјуто што следува, истражуваме како изгледа HR стратегијата во компанија која ги спојува традицијата и иновацијата, што значи да се гради employer brand во фармацевтската индустрија и како да се задржи талентот во време кога мобилноста е поголема од кога било.

„Алкалоид“ е компанија со силно наследство, долга традиција и јасно позиционирани вредности. Преминот од мултинационални индустриски системи во една од најзначајните фармацевтски компании во регионот носи и професионален и личен предизвик. Што Ве мотивираше да ја преземете улогата CHRO во „Алкалоид“  групацијата и како ги доживеавте првите месеци во компанијата?

„Алкалоид“ е компанија со извонредно наследство, кое не само што опстанало туку и континуирано расте, еволуира и ја стекнува довербата на генерациите. Како човек со долгогодишно искуство во мултинационални и индустриски системи, можноста да станам дел од организација со толку силен идентитет, длабоки вредности и јасна долгорочна визија беше и професионално привлечна и лично значајна.

Најмногу ме мотивираше комбинацијата од стабилност и амбиција. „Алкалоид“ има уникатен баланс: традиција на квалитет и одговорност, а во исто време и фокус кон иднината, особено во меѓународната експанзија и инвестициите во луѓе и во технологија. За мене оваа компанија е местото каде што HR може вистински да влијае врз бизнисот, не само како сектор за поддршка, туку и како стратешки партнер.

Првите месеци го потврдија тој впечаток. Се сретнав со исклучителен професионализам, силно чувство на припадност и култура која навистина се грижи за своите луѓе. Истовремено гледам отвореност за нови идеи и подготвеност за развој. Токму таа комбинација на традиција и трансформација ја прави оваа работа вистински инспиративна.

Во современото работење HR сè помалку значи администрација, а сè повеќе стратегија. Во компании кои работат на повеќе пазари и во строго регулирана индустрија, улогата на човечките ресурси директно влијае на резултатите. Каде денес ја гледате позицијата на HR во „Алкалоид“,  и на кој начин оваа функција може да биде клучен двигател на конкурентноста?

Во денешното опкружување дејноста на HR повеќе не е поврзана само со процеси, туку и со овозможување бизнис-резултати. Во една компанија како „Алкалоид“, која работи на повеќе пазари и во високо регулирана индустрија, HR директно влијае врз конкурентноста преку талентот, развојот на способности, лидерството и организациската агилност. Тоа е предизвик кој нашиот тим го носи како одговорност во секојдневното работење.

Јас го гледам HR-секторот во „Алкалоид“ како стратешки интегратор – поврзување на бизнис-потребите со стратегиите за луѓето, обезбедување на вистинската експертиза на вистинското место и градење системи што го поддржуваат растот. Без разлика дали станува збор за планирање на работната сила, развој на лидери или организациска култура, HR мора да ги предвидува идните потреби и да ѝ помогне на организацијата да остане чекор пред промените во индустријата.

Нашата цел е HR да биде двигател на перформансите, иновациите и на долгорочната одржливост.

Фармацевтската индустрија бара висока експертиза, дисциплина и прецизност. Во исто време, пазарот на труд станува сè подинамичен, а талентите сè помобилни. Како „Алкалоид“ може да остане работодавач од избор за врвни стручни лица и да ги задржи клучните луѓе на долг рок?

Фармацевтските компании зависат од експертиза, прецизност и од континуирано учење. Во исто време, пазарот на трудот е подинамичен од кога било, а талентираните професионалци имаат многу можности.

За да остане работодавец од избор, „Алкалоид“ треба да продолжи да ги надградува своите клучни предности – угледот, стабилноста и мисијата со јасна цел, но и постојано да го унапредува искуството што им го нуди на своите вработени. Тоа значи:

• обезбедување значајни кариерни патеки и можности за развој;
• инвестирање во современи програми за учење и за техничко надоградување;
• зајакнување на лидерските способности на сите нивоа;
• обезбедување конкурентни и транспарентни системи за наградување;
• создавање на култура во која луѓето ќе се чувствуваат почитувани, слушнати и поддржани.

Задржувањето не е прашање на една иницијатива, туку на создавање средина во која луѓето можат да растат, да придонесуваат и да гледаат иднина за себе. „Алкалоид“ ги има сите основи за тоа, а нашата задача е да ги подигнеме на повисоко ниво.

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвик како да ја зачуваат стабилноста, а истовремено да поттикнат иновации и промени. Како во пракса се гради организациска култура која го почитува наследството, но истовремено охрабрува нови идеи и лидерство од новата генерација?

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвикот да ја негуваат својата традиција, а истовремено да се приспособат на промените. Во „Алкалоид“ традицијата не е ограничување – таа е извор на сила. Таа ни дава кредибилитет, стабилност и јасен идентитет.

Клучот е да се изгради култура која го почитува она што ја направило компанијата успешна, а во исто време да поттикнува љубопитност, експериментирање и нови идеи. Во пракса тоа значи:

• давање поддршка за помладите генерации лидери;
• поттикнување меѓусекторска соработка;
• препознавање и наградување на иновацијата;
• создавање безбеден простор за дијалог и конструктивен предизвик;
• модернизирање на процесите без да се изгуби суштината на нашиот идентитет.

Културата се развива кога луѓето чувствуваат дека им е укажана доверба и кога лидерите ги демонстрираат однесувањата што сакаме да доминираат. Нашата цел е да создадеме култура во која традицијата и иновацијата природно коегзистираат.

Вашето искуство во големи меѓународни компании подразбира работа во комплексни, интернационални структури со развиени HR процеси. Кои практики или принципи од тие системи ги гледате како применливи во „Алкалоид“, а што мора да остане автентично локално?

Моето искуство во големи меѓународни организации ме научи на вредноста на структурираните процеси, одлуките водени од податоци и скалабилните системи за управување со таленти. Практиките како што се рамките за компетенции, програмите за развој на лидери, планирањето наследување и управувањето со перформансите можат да донесат значителна вредност за „Алкалоид“.

Сепак, не треба да се копира сè. Автентичноста на „Алкалоид“ – неговите локални корени, силното чувство на заедништво и уникатниот идентитет – е негова конкурентска предност. Секоја глобална практика мора да се приспособи на нашата култура, а не обратно.

Целта не е увоз на системи, туку комбинирање на најдоброто од двата света: дисциплината и транспарентноста на мултинационалниот HR со топлината, агилноста и културната длабочина на еден локален лидер.

Периодот на глобални кризи, нарушувања во синџирите на снабдување и економска неизвесност дополнително ја нагласи улогата на лидерите како стабилизатори на системот. Кои особини денес мора да ги има лидер во производствена и фармацевтска компанија за да изгради доверба и да одржи тимска стабилност?

Изминатите години покажаа дека лидерите мора да бидат повеќе од експерти – тие мора да бидат стабилизатори, комуникатори и пример за другите. Во производствената и во фармацевтската средина суштинските лидерски квалитети вклучуваат издржливост под притисок, јасна и транспарентна комуникација, способност за донесување одлуки со нецелосни информации, емпатија и со непоколеблива посветеност на квалитетот, безбедноста и усогласеноста.

Исто така, лидерите мора да демонстрираат отвореност спрема иновациите и континуирано подобрување бидејќи темпото на промени во нашата индустрија бара приспособливост.

Подеднакво важно е да се применуваат вредностите на компанијата во секојдневното работење. Во индустрија во која одговорноста и интегритетот се фундаментални вредностите не смеат да останат апстрактни – тие мора да ги водат секојдневните одлуки, однесувања и интеракции.

Тоа значи транспарентност дури и кога пораката е тешка, давање приоритет на безбедноста на пациентите пред практичноста, поттикнување соработка меѓу секторите и почитување на колегите без оглед на хиерархијата.

Кога лидерите доследно ги практикуваат овие однесувања, вредностите стануваат дел од ритамот на компанијата. Тие влијаат врз тоа на кој начин тимовите решаваат проблеми, како се гради довербата и како го одржуваме угледот што го има стекнато „Алкалоид“ низ децениите.

Се трудиме да градиме доверба преку доследност. Тимовите очекуваат од лидерите не само насока, туку и сигурност и емоционална стабилност. Во една комплексна индустрија лидерството е факторот што обезбедува усогласеност на системите и мотивација кај луѓето.

На крајот, лидерството засновано на вредности не е само пожелно, туку е суштинско за одржување извонредност, кредибилитет и долгорочна стабилност во една комплексна и строго регулирана средина.

Сè повеќе компании се потпираат на податоци при донесување одлуки, вклучително и во управувањето со луѓе. Колку се важни HR аналитиката и дигиталните алатки во модерното управување со човечки ресурси и каде го гледате најголемиот потенцијал за унапредување?

Податоците стануваат неопходни во модерниот HR. Тие ни овозможуваат да преминеме од интуиција кон увид, од реактивно кон проактивно одлучување. HR-аналитиката може да помогне во разбирањето на трендовите на работната сила, предвидувањето на ризиците во управувањето со талентите, оптимизирањето на регрутацијата и во мерењето на ефектот од развојните иницијативи.

Дигиталните алатки, исто така, го подобруваат искуството на вработените – ги поедноставуваат процесите, ја зголемуваат транспарентноста и овозможуваат учење и соработка.

За „Алкалоид“ најголемиот потенцијал лежи во:

• планирањето на работната сила и мапирањето на способностите;
• предиктивната аналитика за задржување и наследување;
• дигиталните платформи за учење;
• оптимизираните HR-процеси што ослободуваат време за стратешка работа.

Целта не е технологија поради себе, туку технологија која ја зголемува автономијата на луѓето и која води до подобри одлуки.

Улогата на CHRO не е само во управување со сегашноста, туку и во обликување на иднината на организацијата. Кога ќе погледнете три до пет години напред, како би сакале да изгледа HR системот на „Алкалоид“  и по што да биде препознатлив во регионот?

Гледајќи напред, би сакал HR-системот на „Алкалоид“ да биде препознатлив по три клучни аспекти:

1. силен лидерски кадар што обезбедува континуитет, иновација и долгорочна стабилност;
2. модерен HR-екосистем базиран на податоци, кој поддржува стратешко одлучување и кој го подобрува искуството на вработените;
3. култура на раст и припадност во која луѓето се горди што работат тука и во која гледаат јасни можности за развој.

Мојата визија е HR функција која е интегрирана, насочена кон иднината и длабоко поврзана со бизнисот и која ќе му помогне на „Алкалоид“ да остане регионален лидер не само со производите, туку и со практиките за луѓето.

Ако за пет години „Алкалоид“ биде препознатлив како компанија во која талентот напредува, а лидерството се развива однатре, ќе знаеме дека сме успеале.

Луѓето пред сè!

Ирена Ристевска ја гради токму таа невидлива, но клучна структура. Како HR Manager во Кромберг и Шуберт, Битола, веќе години наназад е дел од систем што функционира со илјадници детали, но на крајот, сè се сведува на луѓето и нивната мотивација да бидат дел од него.

Нејзиното искуство не е само во поставување процеси, туку во читање ситуации, препознавање потенцијали и создавање услови каде што тимовите можат да дадат повеќе од очекуваното. Во средина каде темпото не запира, а одлуките треба да бидат и брзи и точни, HR станува многу повеќе од функција, станува партнер во секоја важна бизнис одлука.

Со Ирена разговараме за тоа што навистина значи да работиш со луѓе денес, каде HR прави најголема разлика и зошто добрата организациска култура не се случува случајно.

Често велиме дека HR е „срцето на организацијата“, но во пракса тоа изгледа различно од компанија до компанија. Како изгледа HR во една комплексна производствена средина како вашата и каде е неговата вистинска вредност денес?

Во производствена средина како што е КШМК, HR не е само „срце“ – тој е и нервен систем што ги поврзува сите делови на компанијата.

Кај нас, улогата на HR е уште поизразена ако се земе предвид обемот – 5400 вработени, каде што секојдневно се испреплетуваат различни профили, очекувања, амбиции и предизвици. Во таков систем, ние како HR сите барања, желби, потреби и ставови на вработените имаме задача да ги препознаеме, разбереме и насочиме во иста насока со  исполнувањето на целите на компанијата.

HR е мостот помеѓу компанијата од една страна и вработениот од друга стана. Ние ја имаме најголемата привилегија бидејќи имаме можност директно да влијаеме врз тоа како луѓето ја доживуваат својата работа и своето место во компанијата.

Вистинската вредност на HR не е само во менаџирање на процесите, туку во способноста да се најде баланс помеѓу бизнис потребите и човечките очекувања,а тоа значи да знаеш кога да инсистираш на резултати, кога да застанеш и да слушаш и кога да препознаеш ризик што сè уште не е видлив во бројки.

На крајот, најголемата разлика што HR ја прави е во тоа што ја претвора организацијата од „систем што функционира“ во систем во кој луѓето сакаат да останат, да се развиваат и да придонесуваат.

Во компанија со овој обем на вработени , тоа не се случува случајно – туку е резултат на свесна, конзистентна и посветена работа секој ден.

Во индустрија каде што темпото е брзо, а резултатите се мерливи, луѓето лесно можат да станат „ресурс“ наместо приоритет. Како вие го одржувате балансот помеѓу бизнис целите и човечкиот пристап во секојдневното работење?

Во производствена средина каде што темпото е динамично, а резултатите се јасно мерливи, лесно е луѓето да се сведат на „ресурс“ –со ова делумно можам да се согласам. Но јас верувам дека балансот не доаѓа сам – тој се гради свесно, преку секојдневни одлуки и пристапи.

Имам една водилка: вообичаено добиваш она што го даваш – и на работа, и дома. Луѓето ќе те почитуваат и ќе ги следат твоите насоки само ако и ти ги слушаш нивните потреби, желби и барања. Тоа е двонасочна релација: за да добиеш повеќе од луѓето, прво треба да дадеш.

Во компанија како нашата клучно е да се постави јасна рамка: бизнис целите и човечкиот пристап не се спротивставени – напротив, се меѓусебно зависни. Не можеш да имаш одржливи резултати без мотивирани луѓе, а мотивацијата опаѓа ако нема јасна насока и структура.

Балансот го одржуваме на тој начин што знаеме да препознаеме и вреднуваме. Во брзо темпо многу лесно се заборава да се каже „добра работа“, а токму тоа прави разлика – луѓето треба да се чувствуваат видени и почитувани. Преку присутност на HR „на терен“, преку активен разговор и слушање на предизвиците на вработените, ние градиме доверба и ја усогласуваме комуникацијата на очекувањата.

Луѓето многу полесно прифаќаат интензивно темпо кога знаат зошто нешто се бара од нив и како нивната улога придонесува за пошироката слика, поради тоа наша стратегија е да ги вклучуваме и информираме нашите вработени за секоја промена. И можеби најважно – ние не гледаме на луѓето како на ресурс што треба да се „менаџира“, туку како на потенцијал што треба да се развие.

За нас, балансот не е компромис – тој е начин на работење.

Сѐ почесто се зборува за задржување на талент, но реалноста покажува дека тоа е еден од најголемите предизвици. Што навистина ги задржува луѓето денес и што најчесто компаниите погрешно разбираат?

Денес јасно е дека не постои едно универзално решение за задржување на талентите. Луѓето остануваат по различни причини, и како HR оддел, наша улога е да ги разбереме овие причини и да преземеме конкретни мерки.

Денес платата е важен фактор, но таа сама по себе не е доволна. Особено помладите генерации ценат чувство на припадност, јасност и стабилност, добар однос со менаџментот и можност за развој. Луѓето не остануваат поради една причина – тие остануваат поради целокупното искуство и бенефиции што го добиваат секој ден.

И токму тука HR има клучна улога – да ги препознае тие фактори, да ги усогласи со бизнис потребите и да создаде средина во која луѓето не само што ќе сакаат да се приклучат и да бидат дел од приказната туку и ќе одлучат да останат.

Со гордост можам да кажам дека како HR менаџер, нашата компанија има многу таленти кои ги развиваме внатрешно, и многумина од нив се дел од нас веќе повеќе од 10 години. Тоа е доказ дека создавањето на вистинската средина и грижа за развојот на вработените дава резултати кои траат.

Голем дел од вашата работа вклучува и развој на лидери на различни нивоа. Што е она што прави разлика помеѓу „менаџер“ и вистински лидер особено во производствен контекст?

Во производствен контекст, разликата помеѓу „менаџер“ и вистински лидер е многу јасна. Менаџерот обезбедува резултати, но лидерот оди чекор подалеку – создава средина во која тие резултати се одржливи. Лидерот се грижи не само за бројките, туку и за луѓето: да се мотивирани, да се развиваат и да се чувствуваат вреднувани. Вистинскиот лидер инспирира и води. Во  денешни услови, компаниите немаат луксуз да поставуваат „менаџери“ кои само управуваат процеси. Во моментот кога најголемата битка се води околу задржување на талентот, компаниите мора да инвестираат во развој на вистински лидери. Лидерството значи да се премине од контрола кон позитивно влијание и инспирација, од краткорочни цели и резултати кон долгорочен развој, и од индивидуален перформанс кон тимска работа.

Вистинскиот лидер знае дека одржливи резултати се постигнуваат преку луѓето – преку доверба, мотивирачка средина и развој на потенцијалот на секој член од тимот. Тој не само што управува, туку и инспирира, поддржува и гради култура каде луѓето сакаат да останат и да се развиваат.

Во последните години HR сè повеќе се движи кон стратегиска улога, а не само оперативна. Колку компаниите кај нас се подготвени да го гледаат HR како бизнис партнер, а не како поддршка?

Со гордост можам да кажам дека во нашата компанија, во изминатите години, HR јасно ја има изградено својата позиција како вистински бизнис партнер.

Тоа не е само формална улога, туку реална пракса. Како HR, ние сме активно вклучени и учествуваме во сите клучни одлуки што се носат на ниво на компанијата – особено оние што имаат влијание врз луѓето.

Нашата улога не е само да поддржиме, туку да придонесеме со вредност. Тоа значи дека:

• не чекаме проблемите да се појават, туку ги препознаваме навреме
• не се задржуваме само на анализа, туку нудиме конкретни и применливи решенија
• активно учествуваме во креирање на стратегии што ги усогласуваат бизнис целите со потребите на вработените

Во компанија со околу 5400 вработени, оваа улога е од суштинско значење. Секоја одлука поврзана со луѓето има директно влијание врз резултатите, и токму затоа HR е дел од процесот – не како набљудувач, туку како партнер.

Верувам дека токму ваквиот пристап прави разлика – кога HR не е перцепиран како поддршка, туку како функција што активно придонесува во успехот на бизнисот.

Дигитализацијата, HR алатките и аналитиката стануваат неизбежен дел од професијата.Колку технологијата навистина помага  и дали постои ризик да се изгуби „човечкиот момент“?

Точно така. HR е многу повеќе од изработка на документација или грижа за правниот аспект на компанијата. Тоа е функција што ја гради „невидливата“ структура на организацијата – луѓето, нивната мотивација, ангажман и културата што ја прават компанијата успешна.

Дигитализацијата и HR алатките можат да помогнат во одредени аспекти – да ја зголемат ефикасноста, да ни дадат податоци и аналитика за подобро донесување одлуки – но грижата за луѓето не може да се автоматизира.

Работењето со луѓето, нивно мотивирање, задржување и развој, секогаш ќе бара личен контакт, емпатија и способност да се „прочита ситуацијата“. Ако се обидеме да го автоматизираме тој дел, ќе се изгуби оној човечки аспект на HR – способноста да се препознае потенцијал, да се реагира навремено и да се создаде средина каде луѓето сакаат да дадат повеќе од очекуваното.

Со други зборови, технологијата е алатка – но човечкиот пристап останува срцето на професијата. Без него, резултатите би биле само бројки, а не вистински мотивирани и посветени тимови.

Ако треба да издвоите една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а можеби ја потценуваат, што би било тоа и зошто?

Најважната вештина во HR денес е човечкиот увид – нешто што не може да го замени ниту Artificial Intelligence. Способноста да се препознаат мотивите, да се слуша внимателно и да се гради култура што инспирира, е клучот за напредок на секоја компанија.

Ако треба да издвојам една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а често ја потценуваат, тоа е способноста да слушаат и разбираат луѓе на индивидуално ниво. Во големи компании со илјадници вработени е полесно да се фокусирате на процеси, политики и бројки, но вистинската вредност на HR е во тоа да се препознаат потребите, мотивите и очекувањата на секој поединец и да се најде рамнотежа со бизнис целите.

Многу компании мислат дека доволно е да имаат системи и процедури, но луѓето не остануваат поради процесите – тие остануваат поради тоа како се чувствуваат, дали нивниот труд е виден и вреднуван, дали се мотивирани и имаат простор да растат и да се развиват како професионалци, мајстори во својата работа. Слушањето и разбирањето не е „мек дел“ – тоа е стратешка вештина која директно влијае врз задоволството, продуктивноста и задржувањето на талентите.

На крајот, ако сакаме луѓето да останат, да се развиваат и да придонесуваат, мора да сфатиме една суштинска вистина: успехот на компанијата започнува со внимателно слушање и вистинско разбирање на луѓето.

Биљана Велевска е една од оние личности што долги години се движат токму во тој простор меѓу развојот на компанијата и развојот на луѓето во неа. Како основач на „Импулси“, таа од 2000 година работи со компании во областа на организацискиот развој, унапредувањето на работењето и управувањето со вработените. Нејзиното искуство опфаќа широк круг теми, вклучувајќи: планирање на потребите од кадар, опис и уредување на работните места, избор и воведување на нови вработени, до мотивирање, обуки, следење на работниот учинок, системи на наградување и професионален развој. Низ годините, таа работела со различни компании и организации, помагајќи им не само подобро да се организираат, туку и подобро да се разберат самите себеси за тоа каде им се слабостите, каде им се можностите и што им е потребно за да напредуваат.

Во разговорот што следи, со Биљана Велевска отвораме теми што се важни за секоја компанија што сака да расте на здрави основи. Разговараме за тоа како се препознава што навистина ѝ недостига на една организација, зошто добрата анализа е првиот чекор кон секоја сериозна промена, како се создаваат решенија што не остануваат само напишани на хартија, и што денес значи да се градат силни тимови, одговорни раководители и работна средина во која луѓето можат и да придонесуваат, и да напредуваат..

Денес сите велат дека луѓето се најважни, но во пракса тоа не секогаш се гледа. Според Вас, а имајќи го предвид Вашето искуство и работењето со голем број работодавци, по што најбрзо може да се препознае дали една компанија навистина ги става луѓето во центарот на своето работење?

Работодавачите кои велат дека нивните вработени ги имаат најдобрите услови за работа, имаат плата и појадок и сѐ што треба да прават е само да работат, имаат уште многу да сработат за да ги стават луѓето во центарот на своето работење. Сѐ додека сметаат дека е понижување да се разговара со вработените и дека нема зошто да се прилагодуваат кон тимот, не покажуваат дека ги ценат вработените.

Прв чекор е менаџментот да си го утврди и разбере својот комуникациски стил и мотивациски систем, за да може да ги разбере, а потоа и да се прилагоди кон вработените со различен стил, за да може поточно да биде разбран.

Голем дел од проблемите во една организација почнуваат од нејасно поставени работни места и одговорности. Колку е важно секој да знае што точно се очекува од него, што се случува кога таа јасност недостасува?

Во фирмите кои пораснале нагло, без исклучок не постои анализа на процесите и на работните места. Спојувани се задачи во едно работно место, кои не си припаѓаат или не траб да ги извршува исто лице. Сопствениците или менаџерите велат дека секој си ја знае работата и си ги знае задачите. Дали си ги знае одговорностите? На пример, правење нарачки е активност, а одговорност е навремено снабдено производство со репроматеријали. Како последица, вработениот вели дека ги прави нарачките. И тоа е сосема точно. Но колку се навремено стасани материјалите кои се потребни во друг сектор, е сосема друг параметар. А тој е најважниот исход од активноста правење нарачки.

Кога има поставено соодветни описи на работни места, фирмата може полесно да дефинира и мерливи индикатори за учинок, т.н. KPIs, а вработениот си презема лична одговорност за своите одговорности.

Платата е важна, но денес луѓето очекуваат и многу повеќе од работодавачот. Како се гради систем на наградување што ќе биде и праведен, и мотивирачки, а притоа одржлив за компанијата?

Системот на наградување денес мора да се гледа многу пошироко од самата плата. За да биде истовремено праведен, мотивирачки и одржлив, важно е да се изгради како интегриран пристап кој ги комбинира финансиските и нефинансиските елементи.

Најпрво, праведноста се обезбедува преку јасно дефинирани критериуми, како што се транспарентни опсези на плати, усогласени со одговорностите на работното место и усогласеност со конкуренцијата. Вработените треба да разберат како се формира нивната плата и што влијае на нејзиниот раст. Тука најчесто соптвениците сметаат дека платата треба да е тајна и тие да можат да одлучуваат за нејзина промена без дефинирани критериуми. Често непосредниот раководител и не ги знае платите на вработените и губи дел од моќта на наградување по учинок.

Мотивацијата се гради преку поврзување на наградувањето со перформансите и придонесот што го дава вработениот на своето работно место. Ова не значи само бонуси, туку и давање признание, можности за развој, можности за давање креативни идеи и чувство дека трудот е виден и ценет.

Дополнително, современите системи вклучуваат и бенефити кои одговараат на различните потреби на вработените. Како прибер ќе ги наведам флексибилното работно време, работа од дома, поддршка за ментално здравје, учење и развој. Токму овие елементи често прават разлика во перцепцијата на вредноста што ја нуди работодавачот. Тие се дел од клучните очекувања на новите (младите) генерации вработени.

И да не заборавиме, одржливоста се постигнува со внимателно балансирање на трошоците и ефектот – системот треба да биде финансиски издржан, но и доволно флексибилен за да се прилагодува на промените во бизнисот и на пазарот на труд. Често посочувам дека платата треба да се заслужи со совесно исполнување на клучните одговорности. При тоа некои работни места придонесуваат во приходите, а некои во намалување на трошоците. Во зависност од тоа колку е надминат приходот или колку се намалени трошоците, треба да следи награда.

Во многу компании сè уште постои чувство дека трудот на некои луѓе останува невидлив. Како правилно се мери и вреднува придонесот на вработените, без тоа да се сведе само на формалност или бројки на хартија?

Често тивките вработени си работат, даваат помош и поддршка на колегите, но не се фалат со исходот. Кога за секое работно место ќе биде дефиниран стандардот за учинок и истиот се сподели со тимот и поврзаните тимови, секој труд станува видлив. Да појаснам дека стандардот за учинок ги вклучува и посакуваните однесувања кои треба да се поврзани со компаниските вредности. Во малите и средни компании многу ретко среќавам дефинирани вредности. Потребна е стручна помош за нивно прецизно утврдување на ниво на компанија, преку работилници кои ги организираме со вработени на сите нивоа.

Денес не е најголем предизвик само да се најде добар кадар, туку и да се задржи. Што според Вашето искуство најмногу ги задржува квалитетните луѓе во една компанијаа? Дали е тоа платата, можноста за развој, односот со претпоставените или организациската култура или нешто сосема друго?

Платата е минималниот критериум и како што истакнав, треба да е во согласност со одговорностите, учинокот и пазарните услови.

Но, платата не е доволен мотиватор. Како најчети мотиватори, кога правиме внатрешна дијагностика, вработените ги споменуваат:

• односот со својот претпоставен и со колегите
• одговорноста на работата и
• признанието кое го добиваат.

Младите, претставници на генерацијата Z, додаваат дека им е многу важно да имаат ментор и континуирано да учат и да напредуваат.

Односот со претпоставениот подразбира однос на доверба, редовен фидбек и човек да се чувствува ценето. Ако претпоставениот не сака да ги поздрави своите вработени, ниту да им се заблагодари за сработеното и квалитетот, вработените не се чувствуваат ценето. Како последица, продуктивноста паѓа.

Многу е важно лидерите да имаат компетенции за емоционално интелигентно водење на тимот, што подразбира свесност за себе и за другите, автентичност, резилиентност и поттикнување учинок. Ние употребуваме прашалници за проценка на овие компетенции, каде лидерот се оценува себеси, но добива повртна информација и од своите вработени, колеги и претпоставен. Фирмите кои ги користат овие прашалници забележуваат подобрени лидерски вештини, подобрена клима за работа, помал обрт на клучни вработени и подобри финансиски резулатити. Кој вложува во менаџментот, тој добива во профитот.

Многу компании вложуваат во обуки, но не секоја обука носи вистинска промена. Како се препознава што навистина му е потребно на еден тим или на една организација за да напредува?

Фирмите кои имаат квалитетен, функционален систем за управување со учинокот, потребите од обука ги утврдуваат во текот на целата година. Најчесто менаџментот го гледа системот како дополнителна „непотребна“ активност. А всушност, тоа е најважната активност. Секој менаџер треба да ги обучува и расте луѓето, да гради вистински наследници. За тоа е потребен мониторинг, редовен фидбек и укажување на можните точки за подобрување. И бара истрајност од менаџерите.

Честа грешка кај компаниите е организација на „некаква“ обука за сите. Во Импулси користиме специфична методологоји на проценка на постоечките компетенции на вработените, која ни дава точна слика на потребите од обука. За секоја обука фирмата треба да има дефинирано цели и точно определено кој вработен има потреба од остварување на овие цели. И треба да има систем како го следи напредокот на вработените кои биле на обука.

Често се зборува за добри лидери. Кои се најчестите слабости што ги гледате кај раководните лица во домашните организации, и што е најважно за да се изгради здрав и способен среден менаџмент?

Најчесто раководителите имаат технички вештини, но немаат вештини за работа со луѓе. Немаат ниту свесност за потребата од вакви вештини. Ако имаат свесност, ретко самостојно вложуваат во обуки за личен развој. Тешко се охрабруваат да кажат дека имаат потреба од дополнителни вештини, за да не изгледаат неспособно во очите на сопственикот.

Врз основа на утврдените потреби ние развивме специјална годишна програма за лидери, која се состои од обуки, менторство и коучинг. Прво сопствениците треба да ја поминат програмата, за да стекнат вештини за лидерство, а потоа и да ги развијат своите клучни раководители, развивајќи култура на компанија која се грижи за вработените кои се грижат за фирмата да остварува профит.

Кога разговарате со директори и сопственици, што е она што најчесто го кажуваат како проблем, а што е она што Вие всушност го гледате зад тоа?

Најчесто велат дека имаат успешен бизнис, „само“ стапката на профит некако им паѓа и тешко се наоѓа квалитетен кадар.

Всушност, профитот паѓа кога вработените не се мотивирани, кога работат со намалена продуктивност затоа што не се чувствуваат добро и ценето како луѓе. Фирмите сакаат квалитетни вработени, ама ако може без искуство и со пониска плата да почнат, „па ќе видиме“. Немаат план за воведување и развој на нови вработени. Немаат транспарентен систем за наградување. Немаат раководители со лидерски компетенции. Немаат култура на фидбек и отворена комуникација. Имаат незадоволни вработени кои шират непријатна атмосфера на работа, а не вложуваат во нивно опоравување.

Можам уште да набројувам.

Кога една компанија чувствува дека има добар производ или услуга, но дека внатрешно нешто „не функционира“, од каде треба да почне? Што е првиот чекор кон поздрава, поуредена и поуспешна организација?

Како прв чекор предлагаме детална компаниска дијагностика. Сопствениците сметаат дека може со брза и општа крвна слика да се даде дијагностика за проблемот и веднаш да добијат неколку предлози за подобрување. Со детална дијагностика се детектира причината за проблемот и даваме препораки кои чекори за се преземат веднаш, а кои треба да бидат континуиран напор за да има ефекти од промената.

Секој би сакал да види различен резултат, ама ако може да не вложува личен напор во промена. Сопствениците треба прво да почнат со себе. А тие најчесто велат: „Неее, мене не ми треба ништо, јас сѐ си знам. Само средете ги луѓево.“ А ние сме сведоци дека кога работиме со вработените и го развиваме средниот менаџмент, учесниците велат дека треба да работиме со врвниот менаџмент или со сопствениците за да бидат разбрани и да има ефект.

По толку години работа со различни луѓе и организации, дали постои некоја реченица или ситуација што често Ви се повторува и веднаш Ви открива во каква состојба е една компанија?

Ахххх, на пример, „На нас ни е супер, само новиве генерации не сакаат да работат и да преземат одговорност. Само плата ги интересира. Тука што да правиме?“

Вакви компании имаат сериозни организациски предизвици, кои се решаваат со сериозен пристап и подолгорочна консултантска интервенција. Е, за ваква интервенција фирмите во Македонија не планираат буџет, немаат стратегија, сметајќи дека проблемите сами ќе исчезнат. А тие секоја година стануваат сѐ поголеми.

Вложувањето во луѓето е инвестиција, а не трошок, како што сметаат најголем дел од локалните компании. А за секоја инвестиција потребна е анализа и сериозен план за поврат на инвестицијата.

Преку нивните одговори, ќе навлеземе подлабоко во тоа како современите практики за обука и развој, заедно со фокусот на благосостојбата, придонесуваат за создавање позитивна организациска култура – средина во која вработените не само што напредуваат, туку и се чувствуваат мотивирани, поврзани и задоволни од својата работа.

1. Кои се најважните нови вештини што вработените во Банката треба да ги развиваат денес за да бидат успешни?

Денес банкарскиот сектор се менува многу побрзо отколку порано. Освен класичните знаења за финансиски производи и работа со клиенти, сè повеќе се бараат дигитални вештини. Вработените треба да бидат подготвени да користат нови системи, апликации и автоматизирани процеси, бидејќи дигитализацијата станува дел од секојдневието.

Паралелно со дигиталните знаења, значајно влијание имаат и обуките за меки вештини, бидејќи технологијата сама по себе не може да го подобри начинот на кој луѓето соработуваат и комуницираат. Подобрувањето на комуникацијата, адаптивноста, тимската соработка и способноста за конструктивно решавање конфликти создава основа за подобра организациска култура и пофункционални тимови во дигиталното време.

Важен сегмент се и лидерските обуки, кои ја поддржуваат улогата на раководителите во процесите на дигитална трансформација. Лидерите ги насочуваат тимовите низ промени, го поттикнуваат прифаќањето на новите технологии и го охрабруваат иновативното размислување. Таквиот развој создава средина во која вработените се мотивирани, информирани и подготвени да напредуваат.

Преку комбинирање на дигитални, технички и интерперсонални вештини, обуките стануваат вистински двигател на трансформацијата. Само овој балансиран пристап обезбедува тим кој е технички подготвен, стабилен и способен да се прилагоди на современите предизвици на банкарството.

2. Како развојните активности придонесуваат за подобрување на перформансите и продуктивноста на тимовите во Банката?

Развојните активности имаат директно влијание врз тоа колку ефикасно функционира еден тим. Кога вработените се добро обучени, тие работат со повеќе сигурност и самодоверба, бидејќи точно знаат што се очекува од нив и како правилно да ги извршуваат задачите. Тоа значи побрзо завршување на процесите и подобра услуга кон клиентите.

Дополнително, се зголемува продуктивноста бидејќи вработените учат нови начини како да ја организираат работата или како да користат алатки кои го забрзуваат процесот. На долг рок,  се придонесува тимот да биде поефикасен, поорганизиран и подобро подготвен за промени.

3. На кој начин овие активности влијаат врз мотивацијата и ангажираноста на вработените?

Сите развојни активности имаат значајно влијание врз мотивацијата и ангажираноста на вработените затоа што покажуваат дека организацијата инвестира во нивниот раст и развој. Кога вработените чувствуваат дека нивните знаења и вештини се важни и дека имаат можност да напредуваат, се зголемува нивната лојалност и посветеност кон работата.

Покрај тоа, тренинзите им помагаат на вработените да се чувствуваат посигурни и покомпетентни во извршувањето на своите задачи, што позитивно влијае врз нивната продуктивност и иницијативност. Кога постои можност за континуирано учење и развој, се создава чувство на перспектива и напредок, што дополнително ја зголемува ангажираноста.

Воедно, обуките често придонесуваат и за подобра соработка меѓу колегите, бидејќи овозможуваат споделување знаење и искуства, што позитивно влијае на атмосферата во тимот и организацијата во целина.

4. Како развојот на нови вештини преку тренинзи отвора нови можности за кариера во рамки на Банката?

Развојот на нови вештини е еден од најважните начини на кои вработените можат да растат и да напредуваат во рамки на Банката. Токму затоа, тренинзите претставуваат клучна алатка за отворање нови можности и за градење долгорочни кариерни патеки во организацијата.

Во текот на 2025 година Банката посвети особено внимание на развојот на лидерските и менаџерските компетенции. Во таа насока беа реализирани програмата „Leadership Journey“, како и активности во рамки на Програмата за управување со таленти, во соработка со надворешни консултантски компании. Овие иницијативи беа насочени кон унапредување на професионалните знаења и лидерските вештини на учесниците, како и кон поттикнување на развојот на лидерскиот потенцијал во рамки на Банката.

Преку втемелување на НЛБ-вредностите, Банката спроведе широка програма на тренинзи која комбинираше класични обуки, електронско учење и менторство. Како резултат на тоа, беа реализирани околу 900 тренинзи со над 51.000 часа обука, односно во просек 55 часа по вработен, што јасно покажува дека развојот на вработените е стратешки приоритет за Банката.

Со ваквиот пристап, Банката се позиционира како организација која активно го поттикнува растот, учењето и развојот на вработените, создавајќи позитивна и стимулативна работна средина.

5. Како Банката може да осигура дека обуките се практични и применливи во секојдневната работа?

Еден од најважните фактори за успешна обука е нејзината применливост. Вработените најмногу учат кога обуката е поврзана со реални ситуации од нивната работа. Затоа, обуките се дизајнирани да вклучуваат конкретни примери, студии на случаеви и практични вежби кои се блиски до секојдневните задачи на вработените.

Во таа насока, обуките во Банката се организираат како интерактивни сесии, каде што учесниците имаат можност активно да учествуваат, да поставуваат прашања, да дискутираат и да работат на конкретни сценарија кои се блиски до нивната секојдневна работа.

Вистинската вредност на обуките се гледа тогаш кога создаваат навика кај вработените да учат, да споделуваат и да напредуваат заедно. Кога имаме јасно поставен систем и создаваме култура што го поттикнува учењето, тренинг програмите стануваат природен дел од секојдневието, а резултатите траат подолго и се почувствуваат во целата Банка.

6. Дали покрај овие развојни мерки Банката спроведува други активности преку кои се зголемува чуствувото на лојалност и припадност кај вработените?

Се разбира, нам ни е важно целокупното искуство на вработените. Како компанија посветуваме особено внимание на создавање позитивна работна средина, се грижиме за нивната благосостојба и креираме активности кои ја поттикнуваат поврзаноста меѓу вработените.

Така, во текот на годината организираме различни настани кој ги јакнат тимски дух и енергија преку можност за дружење и неформална комуникација. На пример, покрај стандардната форма на “team building”, организираме серија на мини активности за одбележување на годишните времиња со по некој здрав оброк, ги славиме личните достигнувања и забавни хобија, се дружиме со децата на вработените преку забавни и едукативни програми, итн. Еден од најомилените настани кај вработените е и Family Day, кој го организираме за сите вработени и нивните семејства. Овој настан претставува прекрасна можност колегите со нивните семејства да се дружат во поопуштена атмосфера.

При организаирањето на настани, внимание посветуваме и на општествената одговорност и солидарноста и се трудиме да ги искомбинираме овие аспекти преку разни волонтерски акции, како еколошки активности, приготвување на храна за социјално ранливи категории, крводарителски акции, дружења во рамки на активности на добротворни организации, итн.

7. Какви иницијативи и активности спроведува во сегментот на благосостојбата и како вработените го прифаќаат тоа?

Грижата за благосостојбата на вработените е еден од нашите приоритети. Почнувајќи од обезбедување на одредени бенефити кои се однесуваат на грижата за здравјето на вработените, како приватно здравствено осигурување, превентивни прегледи и дополнителни слободни денови за здравствени причини, па се до организирање посебни денови посветени на машкото и женското здравје, со цел подигнување на свеста и поттикнување на превентивната грижа. Особено сме активни во промоција и полесен пристап до практицирање на разновидни спортски активности.

Покрај тоа, овозможуваме флексибилност на вработените на начин на кој ќе си овозможат поголем баланс помеѓу професионалната кариера и приватниот живот и на тој начин да допринесеме за нивната благосостојба. Нашите вработени можат да работат од далечина, со флексибилно работно време и имаат можност за порано заминување во петок, имаат поголема флексибилност во кодексот на облекување, користат слободен ден за роденден, им се радуваме со подарок за новороденче и на секој начин се трудиме да се чуствуваат ценети и вреднувани како личности.

Вработените ги препознаваат овие заложби на Банката и активно сев клучуваат како креатори на сопствениот раст и развој во насока на достигнување на сопствените потенцијали, но и водејќи кон позитивна организациска култура, одржлив успех и раст на компанијата.

Зехра Заири Зекири, Human Resources Executive во LC Waikiki, доаѓа од професионално искуство што природно ја води токму во оваа насока од директна комуникација со клиенти, преку регрутација и обуки, до градење тимови и поддршка на работна средина во која луѓето треба да функционираат заедно, ефикасно и со доверба. Својата кариера ја гради низ различни индустрии и позиции поврзани со луѓе, развој, регрутација, обуки и корисничко искуство. Нејзиното професионално искуство опфаќа HR, learning & development, recruitment, administration и долгогодишна работа во средини каде комуникацијата, емпатијата и организациската ефикасност се клучни. Токму таа комбинација ѝ овозможува да гледа на HR не само како на функција за поддршка, туку како на простор каде се поврзуваат потребите на бизнисот со развојот, мотивацијата и благосостојбата на луѓето. Во интервјуто што следи, разговараме за тоа како се води HR во современ ритејл систем, како се гради ефективен тим во мултикултурна средина и зошто денес успехот на една компанија сè повеќе зависи од квалитетот на нејзините луѓе.

Вашето професионално искуство опфаќа регрутација, обуки, employee engagement, администрација и развој на луѓе. Како сите овие различни искуства ја обликуваа Вашата HR филозофија денес?

Искрено, тоа што сум работела во повеќе HR области ми помогна да ја видам целата слика, не само еден дел од процесот.

На пример, преку регрутацијата сфатив колку е важно да го донесеш вистинскиот човек од самиот почеток, затоа што тоа после влијае на сè:  перформанс, тимска динамика, задржување. Со обуките и развојот видов дека луѓето не треба само да се вработат, туку и континуирано да се градат.

Employee engagement ми покажа дека луѓето не остануваат само за плата туку за атмосфера, почит и чувство дека се ценети. А администрацијата ме научи на дисциплина, структура и колку е важно сè да биде чисто и усогласено, за да има доверба.

Сето ова заедно ми ја формираше филозофијата дека HR не треба да биде само „поддршка“, туку вистински партнер на бизнисот. За мене, најдобри резултати се постигнуваат кога има баланс  да се грижиш за луѓето, ама и да ги разбираш бизнис целите.

Работите во ритејл индустрија, која е брза, динамична и постојано во контакт со луѓе. По што HR во ритејл се разликува од HR во други индустрии и кои се најголемите предизвици во оваа средина?

HR во ритејл многу се разликува од други индустрии затоа што сè се случува побрзо и многу повеќе е „на терен“, со луѓе.

Во ритејл имаш постојан тек на вработени, регрутацијата е континуирана, не е еднократен процес. Исто така, голем дел од вработените се frontline, што значи дека нивното однесување директно влијае на клиентското искуство и резултатите на продавницата.

Исто така, HR во ритејл не може да биде само од канцеларија , мора да си присутен, да ги познаваш тимовите, да ги разбереш реалните предизвици во продавница.

Најголемите предизвици, според мене, се: задржување на вработени во динамична средина, брза и квалитетна регрутација одржување на мотивација кај тимови кои работат под притисок и усогласување со оперативните потреби, кои често се менуваат од ден во ден. Но баш поради тоа, HR во ритејл е многу динамичен и влијателен  ако HR функционира добро, тоа директно се гледа во перформансите на продавниците.

Мултикултурната и повеќејазична работна средина често се гледа и како предизвик и како можност. Од Ваше искуство, што преовладува повеќе: комплексноста во секојдневната комуникација или предноста што ја носи различноста во тимовите?

Од мое искуство, искрено  повеќе преовладува предноста, иако на почеток може да изгледа како предизвик.

 Да, мултикултурна и повеќејазична средина носи одредена комплексност во секојдневната комуникација  понекогаш има недоразбирања, различни начини на изразување или очекувања. Но тоа најчесто е краткорочно и се надминува со добра комуникација и јасни процеси.

Од друга страна, различноста носи многу поголема вредност. Тимовите стануваат пофлексибилни, покреативни и подобро ги разбираат и клиентите, особено во ритејл каде што и клиентите се различни.

Исто така, кога како HR активно работиш на инклузија преку јасна комуникација, обуки и почитување на различностите тогаш таа „комплексност“ се претвора во предност.

Јас лично сум работела во таква средина и можам да кажам дека кога тимот се чувствува прифатен и разбран, различноста станува сила, а не пречка.

Како HR може да создаде средина во која различните јазици, култури и начини на работа не се бариера, туку основа за подобра соработка, поголема креативност и посилно чувство на припадност?

Според мене, клучот е HR да не ја третира различноста како нешто што треба да се „менаџира“, туку како нешто што треба активно да се гради и користи.

Прво, многу е важно да има јасна и разбирлива комуникација за сите  без разлика на јазик. Тоа значи користење на едноставен јазик, двојазична комуникација каде што е потребно и осигурување дека сите ги разбираат клучните информации.

Второ, менаџерите играат огромна улога. Ако тие постават пример на почит, инклузија и отворена комуникација, тоа се пренесува и на тимот. HR тука треба да ги поддржи преку обуки, како да водат мултикултурни тимови и како да препознаат различни стилови на работа.

Трето, важно е да се создаде средина каде што луѓето се чувствуваат прифатени  преку мали, но значајни работи: почитување на културни разлики, одбележување различни празници, давање простор секој да се изрази.

И најважно, треба да има чувство на фер третман и еднакви можности. Кога луѓето чувствуваат дека се ценети без разлика на јазик или потекло, тогаш природно се гради доверба и припадност.

На крај, би рекла дека улогата на HR е да ја постави основата но вистинската вредност се создава кога различноста станува дел од секојдневната култура, не само иницијатива

Во ритејл индустријата регрутацијата е само првиот чекор. Што според Вас е клучно за од кандидати да се изградат високоефективни тимови што се стабилни, мотивирани и ориентирани кон резултати?

Според мене, регрутацијата е само основата вистинската работа почнува после вработувањето.

Прво, многу е важен onboarding-от. Ако новиот вработен од првиот ден се чувствува добредојден, разбира што се очекува од него и добие поддршка, многу полесно се вклопува и останува.

Второ, клучна е улогата на менаџерот. Дури и најдобриот кандидат нема да даде резултати ако нема јасно водство, фидбек и поддршка. Добар менаџер гради тим, не само управува со луѓе.

Трето, континуираниот развој – обуки, менторство и можности за напредок. Луѓето сакаат да гледаат перспектива, не само моментална работа.

Исто така, мотивацијата и ангажманот се многу важни признавање на резултати, добра атмосфера и чувство дека твојот труд се цени.

И на крај, јас би рекла дека најважно е да има јасни цели и очекувања. Кога тимот знае што треба да постигне и како нивната работа влијае на резултатите, тогаш стануваат повеќе фокусирани и одговорни.

За мене, високоефективен тим не се гради само со „добри кандидати“, туку со добра средина, силно лидерство и континуирана поддршка.

Вие имате силно искуство и во обуки и развој. Колку обуката и онбординг процесот денес се пресудни за задржување на вработените, особено во индустрија каде темпото е брзо, а очекувањата се високи?

Искрено, денес onboarding-от и обуката не се само важни туку пресудни, особено во ритејл.

Во индустрија каде темпото е брзо и очекувањата се високи, првите недели се клучни. Ако новиот вработен се почувствува изгубено, без јасни насоки и поддршка, многу лесно може да се демотивира и да си замине уште на почеток.

Добар onboarding значи јасна структура што се очекува, како се работи, кој може да помогне. Но исто така значи и чувство дека си добредојден, не само „внесен во систем“.

Обуката пак е тоа што прави разлика на подолг рок. Кога луѓето се чувствуваат сигурни во својата улога и гледаат дека се инвестира во нив, многу повеќе се ангажираат и остануваат.

Од мое искуство, најголемите проблеми со turnover често не се поради платата, туку поради тоа што луѓето не се доволно подготвени или поддржани од самиот почеток.

Затоа би рекла onboarding-от го одредува првиот впечаток, а обуката ја гради долгорочната посветеност.

Дел од Вашата кариера е поврзан и со customer-facing улоги, жалби, retention и директна комуникација со клиенти. Како тоа искуство Ви помага денес подобро да ги разбирате потребите на вработените и да градите HR практики што се и човечки и деловно ефективни?

Хах, моето искуство од 16 години… уфф, долг период 😄 но искрено, баш тоа ми помогна да ги видам работите од повеќе перспективи.

Работејќи во customer-facing улоги, жалби и retention, научив да слушам активно, да читам меѓу редови и да реагирам смирено дури и во тешки ситуации. Тоа денес многу ми помага во HR затоа што и вработените, како и клиентите, сакаат да бидат слушнати, разбрани и третирани со почит.

Исто така, тоа искуство ме научи колку е важна брзата и фер реакција. Ако проблемите се игнорираат или одложуваат, незадоволството расте истото важи и за вработените.

Од бизнис аспект, ова искуство ми даде јасна слика колку frontline вработените директно влијаат на резултатите. Затоа денес се трудам HR практиките да бидат и човечки и деловно ефективни да ги поддржуваат луѓето, но и да носат резултати.

На крај, би рекла дека тоа искуство ми помогна да најдам баланс да бидам емпатична, но и практична, и да носам решенија што навистина функционираат.

Денес сè повеќе се зборува за workplace happiness, employee engagement и чувство на поддршка на работното место. Што навистина значи „здрава работна култура” во една голема ритејл компанија и како се гради таа во пракса, а не само на хартија?

Искрено, „здрава работна култура“ не е само тоа што ќе стои на ѕид или во презентација туку како луѓето реално се чувствуваат секој ден на работа.

Во ритејл, тоа значи неколку многу практични работи: фер однос, јасна комуникација, поддршка од менаџерите и реални услови за работа. Ако вработениот е под постојан притисок, без фидбек и без признание – тогаш нема култура, без разлика што пишува на хартија.

За мене, здрава култура значи:

• Луѓето да се чувствуваат слушнати
• Да има доверба во менаџментот
• Да знаат што се очекува од нив

И да чувствуваат дека нивниот труд се цени

Како се гради? Не со една иницијатива, туку со конзистентност.

Прво, преку менаџерите тие ја носат културата секој ден. HR може да постави рамка, но менаџерите ја живеат.

Второ, преку мали, секојдневни работи редовен фидбек, признавање на резултати, отворена комуникација, брзо решавање на проблеми.

И трето, преку реална грижа за вработените  не само кога има проблем, туку континуирано.

Од мое искуство, ако културата е здрава, тоа се гледа веднаш во атмосферата, во тоа како луѓето комуницираат и колку долго остануваат.