Во момент кога индустријата се соочува со глобални предизвици од регулаторни промени и нестабилни пазари до борба за таленти улогата на човечките ресурси станува сè повеќе стратешка, наместо само оперативна функција. На позицијата директор за човечки ресурси на Алкалоид групацијата неодамна дојде Петар Петровиќ, професионалец со богато искуство во меѓународни компании.

Со искуство во трансформации, индустриски системи и комплексни организации, Петровиќ во „Алкалоид“  носи регионална и глобална перспектива за управување со луѓе, култура и лидерство. Во ваков систем, каде стабилноста, квалитетот и долгорочната стратегија се темел на работењето, човечките ресурси не се придружна функција, туку носител на одржлив раст. Да се управува со луѓе во компанија од ваков формат значи истовремено да се разберат производството, регулативата, извозните амбиции, корпоративното управување и локалната култура. Улогата на CHRO во ваков контекст ги надминува класичните HR рамки, бидејќи подразбира визија, интеграција на различни системи и способност човечкиот потенцијал да се претвори во стратешка предност.

Во интервјуто што следува, истражуваме како изгледа HR стратегијата во компанија која ги спојува традицијата и иновацијата, што значи да се гради employer brand во фармацевтската индустрија и како да се задржи талентот во време кога мобилноста е поголема од кога било.

„Алкалоид“ е компанија со силно наследство, долга традиција и јасно позиционирани вредности. Преминот од мултинационални индустриски системи во една од најзначајните фармацевтски компании во регионот носи и професионален и личен предизвик. Што Ве мотивираше да ја преземете улогата CHRO во „Алкалоид“  групацијата и како ги доживеавте првите месеци во компанијата?

„Алкалоид“ е компанија со извонредно наследство, кое не само што опстанало туку и континуирано расте, еволуира и ја стекнува довербата на генерациите. Како човек со долгогодишно искуство во мултинационални и индустриски системи, можноста да станам дел од организација со толку силен идентитет, длабоки вредности и јасна долгорочна визија беше и професионално привлечна и лично значајна.

Најмногу ме мотивираше комбинацијата од стабилност и амбиција. „Алкалоид“ има уникатен баланс: традиција на квалитет и одговорност, а во исто време и фокус кон иднината, особено во меѓународната експанзија и инвестициите во луѓе и во технологија. За мене оваа компанија е местото каде што HR може вистински да влијае врз бизнисот, не само како сектор за поддршка, туку и како стратешки партнер.

Првите месеци го потврдија тој впечаток. Се сретнав со исклучителен професионализам, силно чувство на припадност и култура која навистина се грижи за своите луѓе. Истовремено гледам отвореност за нови идеи и подготвеност за развој. Токму таа комбинација на традиција и трансформација ја прави оваа работа вистински инспиративна.

Во современото работење HR сè помалку значи администрација, а сè повеќе стратегија. Во компании кои работат на повеќе пазари и во строго регулирана индустрија, улогата на човечките ресурси директно влијае на резултатите. Каде денес ја гледате позицијата на HR во „Алкалоид“,  и на кој начин оваа функција може да биде клучен двигател на конкурентноста?

Во денешното опкружување дејноста на HR повеќе не е поврзана само со процеси, туку и со овозможување бизнис-резултати. Во една компанија како „Алкалоид“, која работи на повеќе пазари и во високо регулирана индустрија, HR директно влијае врз конкурентноста преку талентот, развојот на способности, лидерството и организациската агилност. Тоа е предизвик кој нашиот тим го носи како одговорност во секојдневното работење.

Јас го гледам HR-секторот во „Алкалоид“ како стратешки интегратор – поврзување на бизнис-потребите со стратегиите за луѓето, обезбедување на вистинската експертиза на вистинското место и градење системи што го поддржуваат растот. Без разлика дали станува збор за планирање на работната сила, развој на лидери или организациска култура, HR мора да ги предвидува идните потреби и да ѝ помогне на организацијата да остане чекор пред промените во индустријата.

Нашата цел е HR да биде двигател на перформансите, иновациите и на долгорочната одржливост.

Фармацевтската индустрија бара висока експертиза, дисциплина и прецизност. Во исто време, пазарот на труд станува сè подинамичен, а талентите сè помобилни. Како „Алкалоид“ може да остане работодавач од избор за врвни стручни лица и да ги задржи клучните луѓе на долг рок?

Фармацевтските компании зависат од експертиза, прецизност и од континуирано учење. Во исто време, пазарот на трудот е подинамичен од кога било, а талентираните професионалци имаат многу можности.

За да остане работодавец од избор, „Алкалоид“ треба да продолжи да ги надградува своите клучни предности – угледот, стабилноста и мисијата со јасна цел, но и постојано да го унапредува искуството што им го нуди на своите вработени. Тоа значи:

• обезбедување значајни кариерни патеки и можности за развој;
• инвестирање во современи програми за учење и за техничко надоградување;
• зајакнување на лидерските способности на сите нивоа;
• обезбедување конкурентни и транспарентни системи за наградување;
• создавање на култура во која луѓето ќе се чувствуваат почитувани, слушнати и поддржани.

Задржувањето не е прашање на една иницијатива, туку на создавање средина во која луѓето можат да растат, да придонесуваат и да гледаат иднина за себе. „Алкалоид“ ги има сите основи за тоа, а нашата задача е да ги подигнеме на повисоко ниво.

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвик како да ја зачуваат стабилноста, а истовремено да поттикнат иновации и промени. Како во пракса се гради организациска култура која го почитува наследството, но истовремено охрабрува нови идеи и лидерство од новата генерација?

Компаниите со долга традиција често се соочуваат со предизвикот да ја негуваат својата традиција, а истовремено да се приспособат на промените. Во „Алкалоид“ традицијата не е ограничување – таа е извор на сила. Таа ни дава кредибилитет, стабилност и јасен идентитет.

Клучот е да се изгради култура која го почитува она што ја направило компанијата успешна, а во исто време да поттикнува љубопитност, експериментирање и нови идеи. Во пракса тоа значи:

• давање поддршка за помладите генерации лидери;
• поттикнување меѓусекторска соработка;
• препознавање и наградување на иновацијата;
• создавање безбеден простор за дијалог и конструктивен предизвик;
• модернизирање на процесите без да се изгуби суштината на нашиот идентитет.

Културата се развива кога луѓето чувствуваат дека им е укажана доверба и кога лидерите ги демонстрираат однесувањата што сакаме да доминираат. Нашата цел е да создадеме култура во која традицијата и иновацијата природно коегзистираат.

Вашето искуство во големи меѓународни компании подразбира работа во комплексни, интернационални структури со развиени HR процеси. Кои практики или принципи од тие системи ги гледате како применливи во „Алкалоид“, а што мора да остане автентично локално?

Моето искуство во големи меѓународни организации ме научи на вредноста на структурираните процеси, одлуките водени од податоци и скалабилните системи за управување со таленти. Практиките како што се рамките за компетенции, програмите за развој на лидери, планирањето наследување и управувањето со перформансите можат да донесат значителна вредност за „Алкалоид“.

Сепак, не треба да се копира сè. Автентичноста на „Алкалоид“ – неговите локални корени, силното чувство на заедништво и уникатниот идентитет – е негова конкурентска предност. Секоја глобална практика мора да се приспособи на нашата култура, а не обратно.

Целта не е увоз на системи, туку комбинирање на најдоброто од двата света: дисциплината и транспарентноста на мултинационалниот HR со топлината, агилноста и културната длабочина на еден локален лидер.

Периодот на глобални кризи, нарушувања во синџирите на снабдување и економска неизвесност дополнително ја нагласи улогата на лидерите како стабилизатори на системот. Кои особини денес мора да ги има лидер во производствена и фармацевтска компанија за да изгради доверба и да одржи тимска стабилност?

Изминатите години покажаа дека лидерите мора да бидат повеќе од експерти – тие мора да бидат стабилизатори, комуникатори и пример за другите. Во производствената и во фармацевтската средина суштинските лидерски квалитети вклучуваат издржливост под притисок, јасна и транспарентна комуникација, способност за донесување одлуки со нецелосни информации, емпатија и со непоколеблива посветеност на квалитетот, безбедноста и усогласеноста.

Исто така, лидерите мора да демонстрираат отвореност спрема иновациите и континуирано подобрување бидејќи темпото на промени во нашата индустрија бара приспособливост.

Подеднакво важно е да се применуваат вредностите на компанијата во секојдневното работење. Во индустрија во која одговорноста и интегритетот се фундаментални вредностите не смеат да останат апстрактни – тие мора да ги водат секојдневните одлуки, однесувања и интеракции.

Тоа значи транспарентност дури и кога пораката е тешка, давање приоритет на безбедноста на пациентите пред практичноста, поттикнување соработка меѓу секторите и почитување на колегите без оглед на хиерархијата.

Кога лидерите доследно ги практикуваат овие однесувања, вредностите стануваат дел од ритамот на компанијата. Тие влијаат врз тоа на кој начин тимовите решаваат проблеми, како се гради довербата и како го одржуваме угледот што го има стекнато „Алкалоид“ низ децениите.

Се трудиме да градиме доверба преку доследност. Тимовите очекуваат од лидерите не само насока, туку и сигурност и емоционална стабилност. Во една комплексна индустрија лидерството е факторот што обезбедува усогласеност на системите и мотивација кај луѓето.

На крајот, лидерството засновано на вредности не е само пожелно, туку е суштинско за одржување извонредност, кредибилитет и долгорочна стабилност во една комплексна и строго регулирана средина.

Сè повеќе компании се потпираат на податоци при донесување одлуки, вклучително и во управувањето со луѓе. Колку се важни HR аналитиката и дигиталните алатки во модерното управување со човечки ресурси и каде го гледате најголемиот потенцијал за унапредување?

Податоците стануваат неопходни во модерниот HR. Тие ни овозможуваат да преминеме од интуиција кон увид, од реактивно кон проактивно одлучување. HR-аналитиката може да помогне во разбирањето на трендовите на работната сила, предвидувањето на ризиците во управувањето со талентите, оптимизирањето на регрутацијата и во мерењето на ефектот од развојните иницијативи.

Дигиталните алатки, исто така, го подобруваат искуството на вработените – ги поедноставуваат процесите, ја зголемуваат транспарентноста и овозможуваат учење и соработка.

За „Алкалоид“ најголемиот потенцијал лежи во:

• планирањето на работната сила и мапирањето на способностите;
• предиктивната аналитика за задржување и наследување;
• дигиталните платформи за учење;
• оптимизираните HR-процеси што ослободуваат време за стратешка работа.

Целта не е технологија поради себе, туку технологија која ја зголемува автономијата на луѓето и која води до подобри одлуки.

Улогата на CHRO не е само во управување со сегашноста, туку и во обликување на иднината на организацијата. Кога ќе погледнете три до пет години напред, како би сакале да изгледа HR системот на „Алкалоид“  и по што да биде препознатлив во регионот?

Гледајќи напред, би сакал HR-системот на „Алкалоид“ да биде препознатлив по три клучни аспекти:

1. силен лидерски кадар што обезбедува континуитет, иновација и долгорочна стабилност;
2. модерен HR-екосистем базиран на податоци, кој поддржува стратешко одлучување и кој го подобрува искуството на вработените;
3. култура на раст и припадност во која луѓето се горди што работат тука и во која гледаат јасни можности за развој.

Мојата визија е HR функција која е интегрирана, насочена кон иднината и длабоко поврзана со бизнисот и која ќе му помогне на „Алкалоид“ да остане регионален лидер не само со производите, туку и со практиките за луѓето.

Ако за пет години „Алкалоид“ биде препознатлив како компанија во која талентот напредува, а лидерството се развива однатре, ќе знаеме дека сме успеале.

Луѓето пред сè!

Заминувањето на вработените ретко е резултат на еден фактор. Почесто станува збор за комбинација од организациски слабости, недоволно развиени процеси и несоодветно усогласување помеѓу очекувањата на компанијата и оние на вработените.

Во многу организации сè уште недостасуваат јасно дефинирани улоги, конзистентна комуникација и структуриран пристап кон управување со перформанси. Во таква средина, приоритетите често се менуваат, одговорностите не се прецизно распределени, а фидбекот се сведува на реактивна комуникација, наместо на континуиран развоен процес.

Дополнително, во пракса често се забележува тенденција причините за заминување да се интерпретираат како индивидуален проблем: недоволна мотивација или неспособност за адаптација. Поретко се прави анализа на организациските услови што можеби придонеле за ваквиот исход.

Овој системски аспект станува уште поизразен кога станува збор за младите генерации на пазарот на труд. Во македонските компании сè почесто се поставува прашањето зошто младите вработени не се задржуваат, при што фокусот најчесто се става на финансиските услови. Сепак, современите трендови укажуваат дека очекувањата на младите се пошироки и покомплексни.

Младите вработени покажуваат поголема потреба за јасна структура, брза и транспарентна комуникација, како и можности за учење и професионален развој. Тие очекуваат континуиран фидбек, разбирање на поширокиот контекст на нивната работа и чувство дека нивниот придонес има значење.

Од друга страна, дел од организациите сè уште функционираат според традиционални модели, карактеризирани со хиерархија, формалност и одложени процеси на евалуација. Овој пристап создава јаз помеѓу организациската култура и очекувањата на новите генерации.

Во практиката се јавува судир на перспективи: компаниите често очекуваат лојалност и трпение, додека младите даваат приоритет на развој, динамика и смисла во работата. Во услови на зголемена мобилност и можности за работа надвор од локалниот пазар, овој јаз дополнително се продлабочува.

Во ваков контекст, задржувањето на вработените не може да се третира како изолиран HR предизвик, туку како прашање на целокупниот организациски систем. Добра пракса е компаниите да пристапат кон системска анализа на своите процеси, со цел да се утврди дали постојната структура го поддржува или го отежнува работењето на вработените.

Еден од клучните елементи е onboarding процесот. Структуриран и јасно дефиниран воведен период кој може значително да влијае врз адаптацијата и ангажираноста на новите вработени. Исто така, воспоставувањето на редовен и конструктивен фидбек систем овозможува навремено адресирање на предизвиците и поддршка на развојот.

Вложувањето во обуки, менторски програми и развој на лидерски вештини кај менаџерите претставува дополнителен фактор што придонесува за стабилност на тимовите. Менаџерите имаат клучна улога во секојдневното искуство на вработените и во пренесувањето на организациската култура.

Покрај тоа, транспарентната комуникација и јасното дефинирање на очекувањата придонесуваат за градење доверба и чувство на сигурност кај вработените. Во услови кога работната сила има сè повеќе опции, овие фактори стануваат одлучувачки.

На долг рок, организациите кои успеваат да изградат функционални системи, усогласени со современите очекувања на вработените, имаат поголеми шанси да задржат квалитетен кадар. Задржувањето не се постигнува само преку поединечни мерки, туку преку конзистентен и стратешки пристап кон управување со луѓе.

Во тој контекст, прашањето не е само зошто луѓето заминуваат, туку и дали организацијата нуди услови во кои вреди да се остане?

Ирена Ристевска ја гради токму таа невидлива, но клучна структура. Како HR Manager во Кромберг и Шуберт, Битола, веќе години наназад е дел од систем што функционира со илјадници детали, но на крајот, сè се сведува на луѓето и нивната мотивација да бидат дел од него.

Нејзиното искуство не е само во поставување процеси, туку во читање ситуации, препознавање потенцијали и создавање услови каде што тимовите можат да дадат повеќе од очекуваното. Во средина каде темпото не запира, а одлуките треба да бидат и брзи и точни, HR станува многу повеќе од функција, станува партнер во секоја важна бизнис одлука.

Со Ирена разговараме за тоа што навистина значи да работиш со луѓе денес, каде HR прави најголема разлика и зошто добрата организациска култура не се случува случајно.

Често велиме дека HR е „срцето на организацијата“, но во пракса тоа изгледа различно од компанија до компанија. Како изгледа HR во една комплексна производствена средина како вашата и каде е неговата вистинска вредност денес?

Во производствена средина како што е КШМК, HR не е само „срце“ – тој е и нервен систем што ги поврзува сите делови на компанијата.

Кај нас, улогата на HR е уште поизразена ако се земе предвид обемот – 5400 вработени, каде што секојдневно се испреплетуваат различни профили, очекувања, амбиции и предизвици. Во таков систем, ние како HR сите барања, желби, потреби и ставови на вработените имаме задача да ги препознаеме, разбереме и насочиме во иста насока со  исполнувањето на целите на компанијата.

HR е мостот помеѓу компанијата од една страна и вработениот од друга стана. Ние ја имаме најголемата привилегија бидејќи имаме можност директно да влијаеме врз тоа како луѓето ја доживуваат својата работа и своето место во компанијата.

Вистинската вредност на HR не е само во менаџирање на процесите, туку во способноста да се најде баланс помеѓу бизнис потребите и човечките очекувања,а тоа значи да знаеш кога да инсистираш на резултати, кога да застанеш и да слушаш и кога да препознаеш ризик што сè уште не е видлив во бројки.

На крајот, најголемата разлика што HR ја прави е во тоа што ја претвора организацијата од „систем што функционира“ во систем во кој луѓето сакаат да останат, да се развиваат и да придонесуваат.

Во компанија со овој обем на вработени , тоа не се случува случајно – туку е резултат на свесна, конзистентна и посветена работа секој ден.

Во индустрија каде што темпото е брзо, а резултатите се мерливи, луѓето лесно можат да станат „ресурс“ наместо приоритет. Како вие го одржувате балансот помеѓу бизнис целите и човечкиот пристап во секојдневното работење?

Во производствена средина каде што темпото е динамично, а резултатите се јасно мерливи, лесно е луѓето да се сведат на „ресурс“ –со ова делумно можам да се согласам. Но јас верувам дека балансот не доаѓа сам – тој се гради свесно, преку секојдневни одлуки и пристапи.

Имам една водилка: вообичаено добиваш она што го даваш – и на работа, и дома. Луѓето ќе те почитуваат и ќе ги следат твоите насоки само ако и ти ги слушаш нивните потреби, желби и барања. Тоа е двонасочна релација: за да добиеш повеќе од луѓето, прво треба да дадеш.

Во компанија како нашата клучно е да се постави јасна рамка: бизнис целите и човечкиот пристап не се спротивставени – напротив, се меѓусебно зависни. Не можеш да имаш одржливи резултати без мотивирани луѓе, а мотивацијата опаѓа ако нема јасна насока и структура.

Балансот го одржуваме на тој начин што знаеме да препознаеме и вреднуваме. Во брзо темпо многу лесно се заборава да се каже „добра работа“, а токму тоа прави разлика – луѓето треба да се чувствуваат видени и почитувани. Преку присутност на HR „на терен“, преку активен разговор и слушање на предизвиците на вработените, ние градиме доверба и ја усогласуваме комуникацијата на очекувањата.

Луѓето многу полесно прифаќаат интензивно темпо кога знаат зошто нешто се бара од нив и како нивната улога придонесува за пошироката слика, поради тоа наша стратегија е да ги вклучуваме и информираме нашите вработени за секоја промена. И можеби најважно – ние не гледаме на луѓето како на ресурс што треба да се „менаџира“, туку како на потенцијал што треба да се развие.

За нас, балансот не е компромис – тој е начин на работење.

Сѐ почесто се зборува за задржување на талент, но реалноста покажува дека тоа е еден од најголемите предизвици. Што навистина ги задржува луѓето денес и што најчесто компаниите погрешно разбираат?

Денес јасно е дека не постои едно универзално решение за задржување на талентите. Луѓето остануваат по различни причини, и како HR оддел, наша улога е да ги разбереме овие причини и да преземеме конкретни мерки.

Денес платата е важен фактор, но таа сама по себе не е доволна. Особено помладите генерации ценат чувство на припадност, јасност и стабилност, добар однос со менаџментот и можност за развој. Луѓето не остануваат поради една причина – тие остануваат поради целокупното искуство и бенефиции што го добиваат секој ден.

И токму тука HR има клучна улога – да ги препознае тие фактори, да ги усогласи со бизнис потребите и да создаде средина во која луѓето не само што ќе сакаат да се приклучат и да бидат дел од приказната туку и ќе одлучат да останат.

Со гордост можам да кажам дека како HR менаџер, нашата компанија има многу таленти кои ги развиваме внатрешно, и многумина од нив се дел од нас веќе повеќе од 10 години. Тоа е доказ дека создавањето на вистинската средина и грижа за развојот на вработените дава резултати кои траат.

Голем дел од вашата работа вклучува и развој на лидери на различни нивоа. Што е она што прави разлика помеѓу „менаџер“ и вистински лидер особено во производствен контекст?

Во производствен контекст, разликата помеѓу „менаџер“ и вистински лидер е многу јасна. Менаџерот обезбедува резултати, но лидерот оди чекор подалеку – создава средина во која тие резултати се одржливи. Лидерот се грижи не само за бројките, туку и за луѓето: да се мотивирани, да се развиваат и да се чувствуваат вреднувани. Вистинскиот лидер инспирира и води. Во  денешни услови, компаниите немаат луксуз да поставуваат „менаџери“ кои само управуваат процеси. Во моментот кога најголемата битка се води околу задржување на талентот, компаниите мора да инвестираат во развој на вистински лидери. Лидерството значи да се премине од контрола кон позитивно влијание и инспирација, од краткорочни цели и резултати кон долгорочен развој, и од индивидуален перформанс кон тимска работа.

Вистинскиот лидер знае дека одржливи резултати се постигнуваат преку луѓето – преку доверба, мотивирачка средина и развој на потенцијалот на секој член од тимот. Тој не само што управува, туку и инспирира, поддржува и гради култура каде луѓето сакаат да останат и да се развиваат.

Во последните години HR сè повеќе се движи кон стратегиска улога, а не само оперативна. Колку компаниите кај нас се подготвени да го гледаат HR како бизнис партнер, а не како поддршка?

Со гордост можам да кажам дека во нашата компанија, во изминатите години, HR јасно ја има изградено својата позиција како вистински бизнис партнер.

Тоа не е само формална улога, туку реална пракса. Како HR, ние сме активно вклучени и учествуваме во сите клучни одлуки што се носат на ниво на компанијата – особено оние што имаат влијание врз луѓето.

Нашата улога не е само да поддржиме, туку да придонесеме со вредност. Тоа значи дека:

• не чекаме проблемите да се појават, туку ги препознаваме навреме
• не се задржуваме само на анализа, туку нудиме конкретни и применливи решенија
• активно учествуваме во креирање на стратегии што ги усогласуваат бизнис целите со потребите на вработените

Во компанија со околу 5400 вработени, оваа улога е од суштинско значење. Секоја одлука поврзана со луѓето има директно влијание врз резултатите, и токму затоа HR е дел од процесот – не како набљудувач, туку како партнер.

Верувам дека токму ваквиот пристап прави разлика – кога HR не е перцепиран како поддршка, туку како функција што активно придонесува во успехот на бизнисот.

Дигитализацијата, HR алатките и аналитиката стануваат неизбежен дел од професијата.Колку технологијата навистина помага  и дали постои ризик да се изгуби „човечкиот момент“?

Точно така. HR е многу повеќе од изработка на документација или грижа за правниот аспект на компанијата. Тоа е функција што ја гради „невидливата“ структура на организацијата – луѓето, нивната мотивација, ангажман и културата што ја прават компанијата успешна.

Дигитализацијата и HR алатките можат да помогнат во одредени аспекти – да ја зголемат ефикасноста, да ни дадат податоци и аналитика за подобро донесување одлуки – но грижата за луѓето не може да се автоматизира.

Работењето со луѓето, нивно мотивирање, задржување и развој, секогаш ќе бара личен контакт, емпатија и способност да се „прочита ситуацијата“. Ако се обидеме да го автоматизираме тој дел, ќе се изгуби оној човечки аспект на HR – способноста да се препознае потенцијал, да се реагира навремено и да се создаде средина каде луѓето сакаат да дадат повеќе од очекуваното.

Со други зборови, технологијата е алатка – но човечкиот пристап останува срцето на професијата. Без него, резултатите би биле само бројки, а не вистински мотивирани и посветени тимови.

Ако треба да издвоите една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а можеби ја потценуваат, што би било тоа и зошто?

Најважната вештина во HR денес е човечкиот увид – нешто што не може да го замени ниту Artificial Intelligence. Способноста да се препознаат мотивите, да се слуша внимателно и да се гради култура што инспирира, е клучот за напредок на секоја компанија.

Ако треба да издвојам една работа што HR професионалците денес мора да ја научат, а често ја потценуваат, тоа е способноста да слушаат и разбираат луѓе на индивидуално ниво. Во големи компании со илјадници вработени е полесно да се фокусирате на процеси, политики и бројки, но вистинската вредност на HR е во тоа да се препознаат потребите, мотивите и очекувањата на секој поединец и да се најде рамнотежа со бизнис целите.

Многу компании мислат дека доволно е да имаат системи и процедури, но луѓето не остануваат поради процесите – тие остануваат поради тоа како се чувствуваат, дали нивниот труд е виден и вреднуван, дали се мотивирани и имаат простор да растат и да се развиват како професионалци, мајстори во својата работа. Слушањето и разбирањето не е „мек дел“ – тоа е стратешка вештина која директно влијае врз задоволството, продуктивноста и задржувањето на талентите.

На крајот, ако сакаме луѓето да останат, да се развиваат и да придонесуваат, мора да сфатиме една суштинска вистина: успехот на компанијата започнува со внимателно слушање и вистинско разбирање на луѓето.

Job Good! Life Good!

The HeadHunter Group is an innovative Staffing and Recruiting Company with headquarters in the USA, Dover, Delaware, operating in Canada, Albania, Kosovo, Montenegro, North Macedonia, Bosnia and Herzegovina, Serbia, Cyprus, Greece and Bulgaria. We offer the newest mentality in Staffing industry and our core business are Candidates and Clients.

For our client, well established international group, we are looking for: 

FINANCE MANAGER

Location: Western North Macedonia (Bitola / Struga / Ohrid / Kicevo)

About the Company

An international manufacturing company is seeking an experienced and hands-on Finance Manager to lead the full finance function, including accounting, controlling, and financial planning, within a dynamic and modern industrial environment.

Key Responsibilities

• Lead and oversee the full accounting and financial controlling function
• Drive budgeting processes, including annual budgets, monthly and quarterly forecasts, and financial estimations
• Prepare and manage bonus schemes, variable compensation structures, and accruals
• Monitor financial KPIs and deliver accurate and timely management reports
• Conduct cost monitoring and analysis, including variance analysis and cost center management
• Oversee project controlling, investments, CAPEX planning, and profitability analysis
• Ensure compliance with internal policies, procedures, and international financial standards
• Work with ERP systems (SAP – FI/CO preferred) and utilize analytical tools for reporting and insights

Candidate Profile

• University degree in Finance, Economics, or Accounting
• Strong knowledge of both accounting and controlling (combined role)
• Experience in an international company; experience in free economic zones is considered an advantage
• Proven experience with budgeting, forecasting, bonus systems, and cost tracking
• Strong analytical mindset, attention to detail, and ability to meet deadlines
• Excellent knowledge of ERP systems (SAP preferred) and advanced Excel skills
• Fluent English (written and spoken)

What We Offer

• Opportunity to work in a stable international manufacturing environment
• Strategic role with high impact on business performance
• Professional growth and exposure to international standards and practices
• Competitive compensation package

Apply now

The HeadHunter Group is an innovative staffing and recruiting company with offices in North Macedonia, Albania, Kosovo, Montenegro, Bosnia & Herzegovina, Serbia, Cyprus, Greece, and the USA.

We deliver the highest standards in human capital management, focusing on providing quality staffing solutions for companies and supporting candidates in building successful careers.

Our client, an international manufacturing company in the automotive sector, part of a well-established global group, is expanding its operations and is looking to strengthen its team with the following position:

Logistics Manager (Automotive Industry)

South-West Region, North Macedonia

An international manufacturing company in the automotive sector is seeking an experienced and strategic Logistics Manager to lead and optimize end-to-end logistics operations.

This role plays a key part in ensuring efficient material flow, cost optimization, and full alignment with automotive industry standards.

Key Responsibilities

• Define and implement logistics strategies across warehousing, transportation, and customer service
• Ensure smooth production flow through effective material planning and timely supply
• Optimize inventory levels while maintaining high inventory turnover
• Coordinate daily logistics operations and manage external partners (suppliers, freight forwarders, warehouse providers)
• Ensure compliance with customs regulations, FIFO principles, and OEM standards
• Lead resolution of logistics issues, including transport delays, damages, and claims
• Drive continuous improvement initiatives in line with Lean and CI methodologies
• Monitor and control logistics budget and identify cost optimization opportunities
• Lead, develop, and motivate the logistics team (supervisors, team leaders, operational staff)

Candidate Profile

• University degree (Engineering, Economics, Logistics, or related field)
• Proven experience in logistics within a manufacturing or automotive environment
• Strong understanding of supply chain processes, customs regulations, and logistics operations
• Experience with Lean Manufacturing and process optimization
• Knowledge of automotive standards (e.g. ISO/TS 16949), as well as ISO 14001 and ISO 45001 is considered an advantage
• Advanced ERP knowledge (SAP preferred) and strong Excel skills
• Strong analytical, problem-solving, and leadership capabilities
• Professional proficiency in English

What We Offer

• Opportunity to join a stable and international automotive company
• Strategic role with significant impact on operations
• Professional development and career growth opportunities
• Competitive compensation package

Apply now

Април е мојот месец на раѓање и мојот омилен месец во годината. Сонцето сјае, надвор станува топло, дрвјата цветаат, птиците се враќаат со своите песни и се чувствува дека пролетта е веќе тука.

Ајде да почнеме со тоа што ќе ги споделам моите новости…

Поголемиот дел од март го поминав во Аргентина со четири пријателки. Она што почна како едноставен одмор брзо се претвори во мастер-клас за човечки релации и односи. Деновите генерално беа исполнети со смеа што одекнуваше по улиците на Буенос Аирес, моменти на чисто воодушевување додека планинаревме по магичните пејзажи на Патагонија, топлината од споделените љубов и вино во Мендоса, и да — тук-таму и по некоја мала расправија.

Пет пријателки. Пет жени во перименопауза(🤪). Пет различни личности. Пет низи на преференции, приоритети, потреби и идеи за тоа како треба да се одвива патувањето и секој следен ден.

И така, почнаа преговорите.

Тие почнаа уште пред да се качиме на авион – расправавме за дестинациите кои ќе ги посетиме, колку денови да поминеме во секој град, внимателно балансирање на она што „мора да се види“ за секоја од нас. Откако пристигнавме, преговорите продолжија: Каде да јадеме ручек или вечера? Ќе излегуваме навечер до доцна или ќе стануваме рано? Тезги со локални занаетчии или шопинг во градот? Ден посветен на планинарење или прошетка низ град?

Голем дел од разговорите и одлуките беа како вежби за слушање, компромис, убедување и пронаоѓање креативни решенија кои ги почитуваат желбите на секоја личност без да се наруши хармонијата во групата (иако тоа понекогаш се случуваше). Патување со пријатели е едно од најчистите форми на тренинг за преговарање што некој може да ги искуси. Сурово, набиено со емоциии, со чувство дека залогот е висок (барем така ти се чини во моментот), и едно неверојатно разоткривање на најситните делови на личноста кај секоја од нас.

Подолу споделувам неколку совети и тактики за преговарање кои ги користам во секојдневниот живот – практични НЛП алатки кои важат не само кога сме на одмор со пријатели, туку и во секоја област од животот: бизнис договори, тешки разговори, преговори за плата, семејни одлуки и секојдневни конфликти.

Пред да продолжиме, сакам да споделам неколку новости со тебе…

• Women of Impact Leadership Programme во мај започнува со нова група на жени лидерки во Приштина, Косово со еднодневна обука на тема: Води со мисија: Од сомнеж во себе до незапирлива самодоверба. Ако познаваш таква жена која може да има придобивка од оваа обука во Косово, те молам сподели ја информацијата. Претходните учеснички пријавуваат неверојатни резултати, и плус сестринство кое нуди поддршка што сите ни е потребна.

• Поради голема побарувачка и првпат за јавноста, ја отворам врвната обука за напредни вештини на преговарање и убедување базирани на НЛП – обука која до сега беше привилегија само за корпоративни клиенти. Оваа прва отворена обука е организирана во Скопје, на македонски јазик. Можеш да дознаеш повеќе тука или директно да го резервираш своето место на следниот линк.

Ајде да нурнеме сега подлабоко во…

Уметноста на преговарањето

Во животот постојано преговараме со другите и со себе – одлуки, цени, плати, понуди, убедување на другите да направат нешто за нас, претворање на противници во соработници, домашни задачи, одмори, кој ќе го вози детето, кој ќе готви. Најчесто преговорите завршуваат со победник и губитник. Но не мора да биде така, нели? Успешните преговори се оние каде двете страни се чувствуваат како победници: слушнати, видени, почитувани и задоволни.

Некои луѓе се родени убедувачи и лесно ги препознавате кога ќе влезат во една просторија. Тие без напор го пленат вниманието, влијаат на неодлучните и ги придобиваат дури и најсилните противници. Кога ги гледате во акција сфаќате колку се впечатливи. Нивната харизма и елоквентност ги тераат другите не само да се согласат, туку всушност да посакаат да ги исполнат нивните барања или понуди, како да е тоа најголемо задоволство.

Сепак, ова можеби предизвикува фрустрација кај останатите кои ја немаат таа вродена дарба. Она што е интересно е дека овие личности кои ги викаме „надарени“ ретко разбираат или знаат точно зошто успеваат, и уште поретко можат да објаснат или да ја пренесат таа вештина на другите. Нивниот талент останува повеќе уметност отколку наука. Но, мнозинството лидери и професионалци мора да умеат да влијаат врз луѓето без да се потпираат на исклучителна харизма. Клучнен предизвик на лидерството во денешната сложена средина е да се убедат другите да реализираат и исполнуваат работни задачи. Традиционалното наметнување на авторитет („Затоа што јас сум шефот“) веќе не функционира ефективно. Во свет на крос-функционални и распрскани тимови, виртуелни состаноци, спојување на компании и поматени линии на моќ, убедувањето е вештина што стана многу посилна од формалната авторитативност. Способноста да се влијае на однесувањето преку умешно убедување сега е една од најважните вештини за секој лидер или професионалец.

Тука на сцена стапува НЛП – затоа што НЛП како метологија се занимава со моделирање генијалци во било која област од животот. НЛП го зема имплицитното знаење на генијалецот, го кодира и нуди јасен и експлицитен модел кој може да се научи. Со тоа, на нас останатите кои не сме генијалци во тоа поле, ни дава можност да ја научиме вештината и да постигнеме слични или исти резултати.

Подолу се неколку брзи НЛП алатки што можеш веднаш да ги користиш за да ги подобриш своите преговорачки вештини. А доколку си решен/а да станеш „про“ преговарач/ка, да навлезеш подлабоко и да го совладаш убедувањето и преговарањето како вештина, придружи ми се на претстојната обука „Преговарачки вештини за секојдневен успех“.

1. Изгради несвесна согласност и поврзаност (Rapport)
   1. Pacing & leading: Усогласи го тонот на глас, темпото на зборување, дишењето и држењето на телото со тие на соговорникот на почетокот на разговорот, потоа нежно поведи кон посмирено, побавно изразување.
   1. Користи имиња и кратки афирмации: „Гледам…“, „Ве слушам“, „Тоа има смисла“ –  за да покажеш присутност и внимание, и да го намалиш одбранбениот став.

Зошто функционира: усогласувањето ги активира огледалните неврони и создава безбедна основа за влијание.

• Преформулирај ги приговорите во можности
  • Користете фрази како: „Помогни ми да разберам што најмногу те загрижува кај X — штом ќе го знам тоа, можеме да најдеме решение што ќе функционира.“
  • Прерамувај ги речениците: Претвори го „Немаме за тоа пари“ во „Кој исход би го направил ова вложување вредно за вас?“

Зошто функционира: емоционалното именување и отворените прашања ја намалуваат активноста на амигдалата и го префрлуваат вниманието кон решавање на проблемот.

• Усидрување и калибрирани прашања
  • Позитивно усидрување: Почни со висока, но разумна опција за да поставиш референтни точки во преговорите (цена, опсег, рок).
  • Калибрирани прашања: Користи „како“ и „што“ (на пр., „Како можеме да го направиме ова да функционира во рамките на твојот буџет?“) за да го вклучите соговорникот во соработка наместо да добиеш затворен одговор со „да/не“.

Зошто функционира: сидрата ја обликуваат перцепираната вредност; отворените калибрирани прашања ги поттикнуваат луѓето да размислуваат и да бидат отворени за креативни решенија.

• Користи го говорот на телото за да влијаеш на исходите
  • Отворен став: раскрстени раце, опуштени раменици, умерен контакт со очите.
  • Микро-афирмации: мали кимнувања, благо навалување нанапред додека слушаш.
  • Набљудувај знаци ако се менува состојбата: стегната вилица, скрстени раце, нозете свртени надвор – калибрирај, паузирај и покажи интерес со активно слушање/омекнувачки јазик и тон на гласот.

Зошто функционира: невербалните сигнали означуваат безбедност и достапност; забележувањето на физиолошките промени ти овозможува да реагираш навреме.

• Намали го когнитивното оптоварување со структуирани избори
  • Јаснотија и структура: Понуди 2–3 јасни опции наместо неограничени дискусии. Пример: „Можеме (А) да го поместиме рокот и да го задржиме опсегот, (Б) да го задржиме рокот и да го намалиме опсегот, или (В) да додадеме ресурси за да ги задржиме и двете –  што најмногу одговара на твоите приоритети?“

Зошто функционира: луѓето носат полоши одлуки кога се преоптоварени. Јасните опции и едноставното претставување на можностите ги подобруваат исходите, го зголемуваат квалитетот на одлуките и го намалуваат трењето на преговорите.

Практикувајте ги горенаведените алатки во твоите разговори. Земи една алатка и практикувај ја неколку дена. Кога ќе ја усовршиш, одбери друга и вежбај. Градењето на вештините е најдобро кога се одвива чекор по чекор. Забележи ја разликата што користењето на овие алатки ќе ја направи во твоите разговори.

Преговарањето не е борба – тоа е вешто координирање и градење мостови. Ниту еден лидер не може да успее без да ја совлада уметноста на убедувањето. Со овие неколку алатки можеш да ги префрлиш разговорите од состојба на „победа/пораз“, кон „победа/победа“ за двете страни и да постигнеш подобри резултати, побрзо.

Сакаш да навлезеш подлабоко? Пиши ми и ќе ти пратам дополнителни ресурси!

За крај,

Мојата порака за месец април е:

Најдобрата инвестиција што можеш да ја нап равиш е да инвестираш во себе. Ти вредиш!

• Оригиналниот текст е објавен на Англиски јазик и можете да го прочитате на следниот линк: https://www.linkedin.com/pulse/you-dont-get-what-deserve-negotiate-viktoria-jordanovska-6lcjf/

Биљана Велевска е една од оние личности што долги години се движат токму во тој простор меѓу развојот на компанијата и развојот на луѓето во неа. Како основач на „Импулси“, таа од 2000 година работи со компании во областа на организацискиот развој, унапредувањето на работењето и управувањето со вработените. Нејзиното искуство опфаќа широк круг теми, вклучувајќи: планирање на потребите од кадар, опис и уредување на работните места, избор и воведување на нови вработени, до мотивирање, обуки, следење на работниот учинок, системи на наградување и професионален развој. Низ годините, таа работела со различни компании и организации, помагајќи им не само подобро да се организираат, туку и подобро да се разберат самите себеси за тоа каде им се слабостите, каде им се можностите и што им е потребно за да напредуваат.

Во разговорот што следи, со Биљана Велевска отвораме теми што се важни за секоја компанија што сака да расте на здрави основи. Разговараме за тоа како се препознава што навистина ѝ недостига на една организација, зошто добрата анализа е првиот чекор кон секоја сериозна промена, како се создаваат решенија што не остануваат само напишани на хартија, и што денес значи да се градат силни тимови, одговорни раководители и работна средина во која луѓето можат и да придонесуваат, и да напредуваат..

Денес сите велат дека луѓето се најважни, но во пракса тоа не секогаш се гледа. Според Вас, а имајќи го предвид Вашето искуство и работењето со голем број работодавци, по што најбрзо може да се препознае дали една компанија навистина ги става луѓето во центарот на своето работење?

Работодавачите кои велат дека нивните вработени ги имаат најдобрите услови за работа, имаат плата и појадок и сѐ што треба да прават е само да работат, имаат уште многу да сработат за да ги стават луѓето во центарот на своето работење. Сѐ додека сметаат дека е понижување да се разговара со вработените и дека нема зошто да се прилагодуваат кон тимот, не покажуваат дека ги ценат вработените.

Прв чекор е менаџментот да си го утврди и разбере својот комуникациски стил и мотивациски систем, за да може да ги разбере, а потоа и да се прилагоди кон вработените со различен стил, за да може поточно да биде разбран.

Голем дел од проблемите во една организација почнуваат од нејасно поставени работни места и одговорности. Колку е важно секој да знае што точно се очекува од него, што се случува кога таа јасност недостасува?

Во фирмите кои пораснале нагло, без исклучок не постои анализа на процесите и на работните места. Спојувани се задачи во едно работно место, кои не си припаѓаат или не траб да ги извршува исто лице. Сопствениците или менаџерите велат дека секој си ја знае работата и си ги знае задачите. Дали си ги знае одговорностите? На пример, правење нарачки е активност, а одговорност е навремено снабдено производство со репроматеријали. Како последица, вработениот вели дека ги прави нарачките. И тоа е сосема точно. Но колку се навремено стасани материјалите кои се потребни во друг сектор, е сосема друг параметар. А тој е најважниот исход од активноста правење нарачки.

Кога има поставено соодветни описи на работни места, фирмата може полесно да дефинира и мерливи индикатори за учинок, т.н. KPIs, а вработениот си презема лична одговорност за своите одговорности.

Платата е важна, но денес луѓето очекуваат и многу повеќе од работодавачот. Како се гради систем на наградување што ќе биде и праведен, и мотивирачки, а притоа одржлив за компанијата?

Системот на наградување денес мора да се гледа многу пошироко од самата плата. За да биде истовремено праведен, мотивирачки и одржлив, важно е да се изгради како интегриран пристап кој ги комбинира финансиските и нефинансиските елементи.

Најпрво, праведноста се обезбедува преку јасно дефинирани критериуми, како што се транспарентни опсези на плати, усогласени со одговорностите на работното место и усогласеност со конкуренцијата. Вработените треба да разберат како се формира нивната плата и што влијае на нејзиниот раст. Тука најчесто соптвениците сметаат дека платата треба да е тајна и тие да можат да одлучуваат за нејзина промена без дефинирани критериуми. Често непосредниот раководител и не ги знае платите на вработените и губи дел од моќта на наградување по учинок.

Мотивацијата се гради преку поврзување на наградувањето со перформансите и придонесот што го дава вработениот на своето работно место. Ова не значи само бонуси, туку и давање признание, можности за развој, можности за давање креативни идеи и чувство дека трудот е виден и ценет.

Дополнително, современите системи вклучуваат и бенефити кои одговараат на различните потреби на вработените. Како прибер ќе ги наведам флексибилното работно време, работа од дома, поддршка за ментално здравје, учење и развој. Токму овие елементи често прават разлика во перцепцијата на вредноста што ја нуди работодавачот. Тие се дел од клучните очекувања на новите (младите) генерации вработени.

И да не заборавиме, одржливоста се постигнува со внимателно балансирање на трошоците и ефектот – системот треба да биде финансиски издржан, но и доволно флексибилен за да се прилагодува на промените во бизнисот и на пазарот на труд. Често посочувам дека платата треба да се заслужи со совесно исполнување на клучните одговорности. При тоа некои работни места придонесуваат во приходите, а некои во намалување на трошоците. Во зависност од тоа колку е надминат приходот или колку се намалени трошоците, треба да следи награда.

Во многу компании сè уште постои чувство дека трудот на некои луѓе останува невидлив. Како правилно се мери и вреднува придонесот на вработените, без тоа да се сведе само на формалност или бројки на хартија?

Често тивките вработени си работат, даваат помош и поддршка на колегите, но не се фалат со исходот. Кога за секое работно место ќе биде дефиниран стандардот за учинок и истиот се сподели со тимот и поврзаните тимови, секој труд станува видлив. Да појаснам дека стандардот за учинок ги вклучува и посакуваните однесувања кои треба да се поврзани со компаниските вредности. Во малите и средни компании многу ретко среќавам дефинирани вредности. Потребна е стручна помош за нивно прецизно утврдување на ниво на компанија, преку работилници кои ги организираме со вработени на сите нивоа.

Денес не е најголем предизвик само да се најде добар кадар, туку и да се задржи. Што според Вашето искуство најмногу ги задржува квалитетните луѓе во една компанијаа? Дали е тоа платата, можноста за развој, односот со претпоставените или организациската култура или нешто сосема друго?

Платата е минималниот критериум и како што истакнав, треба да е во согласност со одговорностите, учинокот и пазарните услови.

Но, платата не е доволен мотиватор. Како најчети мотиватори, кога правиме внатрешна дијагностика, вработените ги споменуваат:

• односот со својот претпоставен и со колегите
• одговорноста на работата и
• признанието кое го добиваат.

Младите, претставници на генерацијата Z, додаваат дека им е многу важно да имаат ментор и континуирано да учат и да напредуваат.

Односот со претпоставениот подразбира однос на доверба, редовен фидбек и човек да се чувствува ценето. Ако претпоставениот не сака да ги поздрави своите вработени, ниту да им се заблагодари за сработеното и квалитетот, вработените не се чувствуваат ценето. Како последица, продуктивноста паѓа.

Многу е важно лидерите да имаат компетенции за емоционално интелигентно водење на тимот, што подразбира свесност за себе и за другите, автентичност, резилиентност и поттикнување учинок. Ние употребуваме прашалници за проценка на овие компетенции, каде лидерот се оценува себеси, но добива повртна информација и од своите вработени, колеги и претпоставен. Фирмите кои ги користат овие прашалници забележуваат подобрени лидерски вештини, подобрена клима за работа, помал обрт на клучни вработени и подобри финансиски резулатити. Кој вложува во менаџментот, тој добива во профитот.

Многу компании вложуваат во обуки, но не секоја обука носи вистинска промена. Како се препознава што навистина му е потребно на еден тим или на една организација за да напредува?

Фирмите кои имаат квалитетен, функционален систем за управување со учинокот, потребите од обука ги утврдуваат во текот на целата година. Најчесто менаџментот го гледа системот како дополнителна „непотребна“ активност. А всушност, тоа е најважната активност. Секој менаџер треба да ги обучува и расте луѓето, да гради вистински наследници. За тоа е потребен мониторинг, редовен фидбек и укажување на можните точки за подобрување. И бара истрајност од менаџерите.

Честа грешка кај компаниите е организација на „некаква“ обука за сите. Во Импулси користиме специфична методологоји на проценка на постоечките компетенции на вработените, која ни дава точна слика на потребите од обука. За секоја обука фирмата треба да има дефинирано цели и точно определено кој вработен има потреба од остварување на овие цели. И треба да има систем како го следи напредокот на вработените кои биле на обука.

Често се зборува за добри лидери. Кои се најчестите слабости што ги гледате кај раководните лица во домашните организации, и што е најважно за да се изгради здрав и способен среден менаџмент?

Најчесто раководителите имаат технички вештини, но немаат вештини за работа со луѓе. Немаат ниту свесност за потребата од вакви вештини. Ако имаат свесност, ретко самостојно вложуваат во обуки за личен развој. Тешко се охрабруваат да кажат дека имаат потреба од дополнителни вештини, за да не изгледаат неспособно во очите на сопственикот.

Врз основа на утврдените потреби ние развивме специјална годишна програма за лидери, која се состои од обуки, менторство и коучинг. Прво сопствениците треба да ја поминат програмата, за да стекнат вештини за лидерство, а потоа и да ги развијат своите клучни раководители, развивајќи култура на компанија која се грижи за вработените кои се грижат за фирмата да остварува профит.

Кога разговарате со директори и сопственици, што е она што најчесто го кажуваат како проблем, а што е она што Вие всушност го гледате зад тоа?

Најчесто велат дека имаат успешен бизнис, „само“ стапката на профит некако им паѓа и тешко се наоѓа квалитетен кадар.

Всушност, профитот паѓа кога вработените не се мотивирани, кога работат со намалена продуктивност затоа што не се чувствуваат добро и ценето како луѓе. Фирмите сакаат квалитетни вработени, ама ако може без искуство и со пониска плата да почнат, „па ќе видиме“. Немаат план за воведување и развој на нови вработени. Немаат транспарентен систем за наградување. Немаат раководители со лидерски компетенции. Немаат култура на фидбек и отворена комуникација. Имаат незадоволни вработени кои шират непријатна атмосфера на работа, а не вложуваат во нивно опоравување.

Можам уште да набројувам.

Кога една компанија чувствува дека има добар производ или услуга, но дека внатрешно нешто „не функционира“, од каде треба да почне? Што е првиот чекор кон поздрава, поуредена и поуспешна организација?

Како прв чекор предлагаме детална компаниска дијагностика. Сопствениците сметаат дека може со брза и општа крвна слика да се даде дијагностика за проблемот и веднаш да добијат неколку предлози за подобрување. Со детална дијагностика се детектира причината за проблемот и даваме препораки кои чекори за се преземат веднаш, а кои треба да бидат континуиран напор за да има ефекти од промената.

Секој би сакал да види различен резултат, ама ако може да не вложува личен напор во промена. Сопствениците треба прво да почнат со себе. А тие најчесто велат: „Неее, мене не ми треба ништо, јас сѐ си знам. Само средете ги луѓево.“ А ние сме сведоци дека кога работиме со вработените и го развиваме средниот менаџмент, учесниците велат дека треба да работиме со врвниот менаџмент или со сопствениците за да бидат разбрани и да има ефект.

По толку години работа со различни луѓе и организации, дали постои некоја реченица или ситуација што често Ви се повторува и веднаш Ви открива во каква состојба е една компанија?

Ахххх, на пример, „На нас ни е супер, само новиве генерации не сакаат да работат и да преземат одговорност. Само плата ги интересира. Тука што да правиме?“

Вакви компании имаат сериозни организациски предизвици, кои се решаваат со сериозен пристап и подолгорочна консултантска интервенција. Е, за ваква интервенција фирмите во Македонија не планираат буџет, немаат стратегија, сметајќи дека проблемите сами ќе исчезнат. А тие секоја година стануваат сѐ поголеми.

Вложувањето во луѓето е инвестиција, а не трошок, како што сметаат најголем дел од локалните компании. А за секоја инвестиција потребна е анализа и сериозен план за поврат на инвестицијата.

Колумна на Орде Ѓорѓиоски-Директор на правни и општи работи Витаминка АД

Без претензија да правам сериозни економски анализи, бидејќи не сум за тоа квалификуван, почнувам да се прашувам дали на моето дете му давам многу пари ако му ставам во џебот 100 денари за на училиште или пак тоа се недоволно средства за да го помине денот?! Ова бидејќи во времето кога јас бев дете, со другарчињата имавме навика да го прашаме продавачот во продавница „што има за 10 денари“ и тој ќе ни наброеше десетина работи, најмалку, а некогаш купувавме по две-три работи одеднаш. Денес некако тоа е случајот со овие 100 денари. На крајот, има ли секој родител на дневна основа толку средства да издвои, а за да не го одвои своето дете од другите, знаејќи дека секој петти возрасен граѓанин во земјава е сиромашен и секое трето дете се смета за сиромашно? Имено, официјалните податоци говорат дека 120.000 деца во земјава, или 32,8 отсто од сите деца, живеат под националниот праг на сиромаштија, додека стапката на сиромашни лица во државата во 2023 година била 22.2%.

Значи, основното прашање е како до тие 100 денари и што со нив?

Веќе сведочиме на губењето контрола, па и чекор со парите ако сакате, во сите сфери од живеењето. Така, луѓе што вежбаат занает „од немај каде“, денес тешко наоѓаат термин за фризура на госпоѓи со три дипломи. Страв и срам те фаќа автомобилот да го однесеш на сервис, во очекување калфата да истресе од ракав цена без фискална и да те вчудовиди со најновиот „мерцедес“ во негова сопственост. А да не зборуваме за ново-наконтените како резултат на вујкото владика, што инстантно научија коктели со маслинка да пијат и преку ноќ станаа скијачи во луксузните центри.

И уште повеќе. По принципот на дејствување во толпа, ние сме подложени на постојано силеџиство. Кафето во Скопје и Охрид, целосно синхронизирано, е по цена како тоа на Дуомо, со тенденција да расте, иако платите на Јован и Џовани се драстично различни, исто како и закупнините и фреквенцијата  таму. Најголемиот број огласи за недвижнини во моментот се без цена, веројатно бидејќи и на сопственикот му е срам да каже колку бара, но бидејќи така сите прават, ќе се обиде легализираната мансадра на периферија да ја протне по цена како за недвижност на прв ред на море. Ќе ти дојдат солзи на очите слушајќи ги образложенијата на автошколите за поскапување на цените за полагање на возачки испит за 50%, мислејќи дека се на работ да затворат. Јаболката што се закануваме дека поради немање пласман ќе завршат покрај патот, ги продаваме по цена како во продавници за био-храна во Германија.

И не ме чуди, до некаде, жедта на гладниот за миговно богатење. Не ме чуди ниту љубомората и натпреварот да се покажеш пред братучедот. Но, ме нервира бидејќи ваквото крвопиење целосно е раскажано во бројните турски серијали и никако не заличува, на пример, на француска романса.

Ако сакаш да ги добиеш тие 100 денари, тоа мораш да го направиш со шарм, со вредност. Во нашава држава кафе и плескавици има на секој чекор, но вредност ќе продадеш со традиција, со рафинираност и уникатност. И на крајот, ние како да не сме ја стекнале емпатијата, како да ја нема меѓу нас. Како да не нè допира детскиот плач, како да сме пресреќни со туѓите искинати патики оти ние купивме со воздушни перничиња, како да капнавме од фотографирање фалејќи се колку ни е убаво, за другиве да пукнат од мака.

Семеен драг пријател притоа ни раскажува како англичанецот, родум во Кина, покажал исклучително разбирање и емпатија во услови на големи семејни и финансиски проблеми кои ги имал, така што барал да не се иссели овозможувајќи му повеќе месеци да не плаќа закупнина, а за да може да закрепне од тоа што го снашло. Нашинец ми кажува дека швајцарецот, сочувствувајќи со тагата кој ја има пријателот, целосно го ослободува од работни активности извесен период и самоиницијативно му префрла одредена сума средства во обид да помогне некако да се искомпензира неговата болка. Дали овие луѓе помалку го живеат капитализмот од самите нас заглавени во транзицијата сфатена како капитализам или пак, подобро ја разбираат маката за поседувањето на нивните 100 фунти или франци? Дали тоа што се побогати им дава комоција да дадат некоја трошка за сиромавиот оти имаат од што да одделат? Или пак, имаат поразвиена емоционална интелигеција и сочувство за другиот, но и воспитување во духот на заедништвото?

Моите 100 денари, на крајот, според општоприфатените мерила, треба да чувствувам дека не ми се украдени. Се сеќавам на едно интервју кога Бил Гејтс го прашуваа за цени на основни производи, па се осети таа одлепеност или немањето чувство за вредноста на стварите. Меѓутоа, тоа е редок исклучок. Но, за сите оние коишто работат во трговијата, не може да се прифати таквата отуѓеност или отсуството на чувство за она што се испорачува и она што како противнадомест се прима. Секој што е фатен на тоа оро, во различни животни ситуации се јавува и во двете улоги. Затоа, ако го боли како потрошувач, не треба таа болка да ја пренесе како продавач, провајдер на услуги или што и да е, бидејќи кругот повторно на тој начин ќе се затвора. Најдобриот совет е секој да размисли и да почне да наоѓа смисла во тие 100 денари.

Во рамки на овие хакатони, средношколците работат на реални и предизвикувачки теми, меѓу кои:

🔹 креирање иновативен банкарски производ за Gen Z,
🔹 лансирање нов бренд од почеток,
🔹 решавање на реален стартап проблем.

Овие млади таленти не само што размислуваат креативно, туку и активно се подготвуваат за својата професионална иднина преку тимска работа, иновации и претприемачки дух.

Досега менториравме тимови и добивме победници од средните училишта СУГС „Никола Карев” – Скопје, СЕПУГС „Васил Антевски – Дрен” – Скопје и СОУ Гимназија „Славчо Стојменски” – Штип.

Ова е и одлична можност за средношколците да се запознаат со новиот пакет за млади на НЛБ Банка – NLB Next.

На крајот од овој инспиративен процес ќе се одржи финален хакатон, каде што ќе се натпреваруваат победниците од сите училишта – најдобрите идеи, на едно место.

Горди сме што сме дел од иницијатива која ги мотивира младите да размислуваат храбро, да создаваат и да веруваат во своите идеи.

Во прилог – дел од одличната атмосфера и енергијата што нè уверува дека иднината е во сигурни раце.