Колумна на Драгана Делова, регрутер и администратор за човечки ресурси во Indaver
Кога размислував за она што би напишала во овој текст, решив тоа да биде нешто што најмалце сум го сретнала работејќи во Македонија, а секогаш како вработен, ми било од огромна важност.
За да воопшто започнам со темава, сакам да нагласам дека бенефитот од создавањето на системот за проценка е подеднакво важен и за работодавачот и за вработениот.
Но, да започнеме со работодавците 🙂
Оценките за успешноста, кои им овозможуваат на работодавците можност да ги проценат придонесите на вработените во организацијата, се од суштинско значење за развој на моќен тим за работа. Сепак, во пракса кај некои компании, менаџерите ја ставаат оваа проценка на последно место, најчесто поради временското ограничување и тешкотиите при критикување на вработените со кои секојдневно соработуваат. Секако, тука нема да ја исклучиме и причината која е најчеста, „нема потреба од тоа”.
Но, во ХР светот 🙂 веруваме дека придобивките од евалуацијата на перформансите се поголеми од овие предизвици.
Кога овие проценки се направени како дел од еден испланиран и усовршен систем, истите можат да се спроведат и воедно да ги претстават прифатливите граници на перформансите, да промовираат препознавање на поопширен скил сет на вработените и ефективна комуникација, со која многу често се мотивираат поединците да дадат се од себе, за себе и за компанијата во која работат.
Од друга страна, кога зборуваме за вработените, овој систем е од суштинско значење за кариерниот напредок, дефинирање на потребата за надоградување на знаењето и секако, постигнување на целите и препознавање на квалитетите кои треба да бидат наградени.
Систем за проценка на успешноста
1. Креирање на формулар/образец/evaluation form
Клучен дел од системот за проценка е создавањето на формуларот, кој треба да биде симбиоза од сите информации кои ни се потребни, пренесени во најкраток и најразбирлив формат.
Откако ќе бидат дефинирани сите аспекти на потребни и важни перформанси, во конкретниот период за проценка и/или посебната улога на оценување, важно е да се дефинира целта на формуларот, односно, што е тоа што компанијата го проценува или сака да го процени кај вработениот. Дали се тоа само перформансите или и однесувањето, културата (начинот на кој вработениот се прилагодува во работната околина), развојот на вработениот, обид да се идентификуват вработените со висок потенцијал итн.
2. Идентификација на мерките за успешност
Првиот чекор за идентификување на мерките за успешност е да се има опис на работното место и улогата на вработениот, кај кој се врши проценката на успешност во работата.
Кога имаме јасна слика за тоа кои се должностите на вработените, целта и мерилото се дефинирање на нивото на извршување на тие должности. Секоја организација е различна и сама бара и одредува свој сет на клучни индикатори кои ќе послужат како мерило за успешноста (KPIs). Овие индикатори помагаат при споредбата на постигнатите резултати со поставените цели, да се идентификуваат можностите, како и предностите и слабостите на вработениот, но и на организацијата.
3. Добивање и употреба на повратните информации за време на евалуацијата
Повратните информации се однесуваат на проценките на перформансите. Затоа, пред да биде имплементиран системот за проценка на перформансите, од огромна важност за компанијата е дали оној што ќе ја спроведе проценката, знае каков вид на повратна информација да даде, како да ја даде и како истата да ја добие од вработениот за возврат. Некои од нас се навистина добри во давање позитивен фидбек, другите се навистина добри во давање негативен фидбек. Но многу често, многумина не се вешти во обезбедувањето на обете, она што се нарекува балансиран фидбек. Ова не доведува до многу важен дел од градењето на системот за евалуација, односно потребата за обука и разбирање на секој сегмент, од страна на оној кој ја спроведува евалуацијата.
4. Дефинирање на процедури, дисциплински постапки и начин за нивно спроведување
Во некои случаи, дури и по темелна проценка на успешноста и дискусија за очекуваните подобрувања, вработениот ќе продолжи да не ги исполнува поставените критериуми. Треба да бидеме подготвени да се справиме со таквата ситуација имајќи добро дефинирани, напишани дисциплински постапки и постапки по кои би било прекинато вработувањето. Овие постапки треба да ги наведат дејствата што ќе се преземат при влошување на перформансите – вербално предупредување, писмено предупредување доколку нема подобрување или повторување и прекинување, доколку однесувањето или успешноста не се подобри. Секоја организација ги одредува своите процедури и ги спроведува овие постапки притоа постапувајќи по законот за работни односи. Но, од исклучителна важност е овие дефинирани процедури и постапки да му бидат пренесени (доколку има потреба за тоа) на вработениот како дел од спроведената евалуација.
5. Поставување и следење на распоредот за евалуација на вработените
Откако имаме конструиран систем на проценка, во кој се опфатени сите потребни сегменти (погоре наведени) , како следен чекор се пројавува потребата за креирање распоред, по кој системот би функционирал и би се спроведувал.
Во зависност од видот на организацијата, потребите и целите на организацијата, евалуацијата на перформансите може да се изведува на секои 3, 6 месеци или 1 година. A, циклусот за евалуација може да започне или во времето на вработување, префрлување од еден во друг сектор/тим или по завршувањето на евалуацијата од претходната година.
Тука би го поставиле прашањето, дали треба да постои одреден распоред за спроведување на евалуацијиата на перформансот? Дали следењето на распоредот е единственото што треба да го направи еден менаџер при евалуацијата на своите вработени?
Секако, секоја компанија, може да ги дефинира условите и потребата за спроведување на проценката.
Но, праксата начесто покажува дека за вработените не е доволно само еден состанок во текот на годината. Градењето и одржувањето на силата на еден тим, значи постојаната инволвираност на менаџерите во нивното секојдневие и работа, како и меѓусебна комуникација.
Дури и со веќе изграден систем и распоред на евалуација, многу често, наместо да се фокусираат на развојот на вработените и засилување на тимот, работодавците ја спроведуваат оваа проценка само за оценка на работникот, без предходно изграден план како да ја употребат истата во развојот на компанијата и вработените.
Секако, многу е тешко да се фокусираме само на една тема, во случајов Систем за проценка на успешноста , кога истата ни отвара премногу прашања, дискусии и опции, како и кога е најдобро системот да биде спроведен.
Единственото прашање кое се потрудив да го одговорам е: Дали овој систем треба да постои?
За авторот:
Драгана Делова e HR професионалец со повеќе од 6 години работно искуство во доменот на човечките ресурси каде целосно се пронаоѓа. За себе вели дека е пресреќна што може да биде дел, да напредува и да ги искористи своите претходни искуства во повеќе HR процеси. Во моментов работи како регрутер и администратор за човечки ресурси во Indaver.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
