Колумна на Викторија Дамчевска -Head of People Operations во GrabIT
Отсекогаш ја мразев мантрата „Ние сме семејство“, која често ја користат компаниите на нивните фенси веб-страници. Морам да признаам, ја исмевав со моите пријатели и најблизок круг. Покажува лицемерие затоа што е емотивно-манипулативна и ја таргетира исконската човечка потреба – да се припаѓа. Но, од друга страна, неверојатно е колку компаниите и нашата работа влијаат на нашиот живот, благосостојба и здравје. Не е случајно што ги прашуваме луѓето што не сме ги виделе долго време: „Како на работа?“.
Нашата работа и нашите компании можат да нѐ направат исклучително среќни, но можат да нѐ направат и многу незадоволни и демотивирани. Можеме да даваме значајни ветувања, бенефити и buzzwords, сепак, некако се чини дека го заборавивме јадрото, темелот на нашата работа како човечки ресурси, и треба да се вратиме на основата: не можеме да изградиме мотивација ако не сме ги отстраниле причините за демотивација. Како менаџери на човечки ресурси се фокусираме првенствено на она што нѐ мотивира без да го насочиме нашето внимание кон тоа како беспрекорно лесно може да се воспостави демотивација.
Мотивацијата е еден од трите столба на здравите тимови и тимска култура, заедно со довербата и психолошката безбедност, кои обично одат рака под рака. И иако, ако се обидете да ја сведете на едноставни нешта, често се споменува дека мотивацијата е под влијание на автономијата, експертизата и целта, не е неочекувано што сепак, по сите овие години откако HR постои како дисциплина, таа е сѐ уште жешка тема меѓу академиците и практичарите. Имаме работна сила која е активно неангажирана од нивната работа. Бројките се алармантни. Само 15% од вработените ширум светот се чувствуваат ангажирани додека ја вршат својата работа. По сите истражувања, сè уште не знаеме како да ги мотивираме нашите луѓе. Зошто? Затоа што работите што нѐ инспирираат може да се разликуваат според потребата што се обидуваме да ја исполниме преку нашата работа и кои сме ние како луѓе и личности. Полесно е да се тргне од работите кои нѐ демотивираат и истите да ги решеме, создавајќи основа за здрава работна средина.
Теглата на доверба со џамлии.
Јас сум голем обожавател на Брене Браун, а една од нејзините омилени аналогии е таканаречената тегла со џамлии. Правиме мали акции за да ја изградиме нашата доверба и довербата меѓу колегите, исто како да ставаме џамлии една по друга во една тегла. Се грижиме еден за друг, се прашуваме како ни поминал денот, покажуваме макар и најмал интерес за колегите како човечки суштества, тука сме за луѓето во нашиот тим кога им требаме, преземаме одговорност, ги признаваме грешки и го спуштаме нашиот гард. Но, спротивните постапки нема да извадат само една џамлија од теглата; тие би ни извадиле мноштво џамлии наеднаш – доверба што е толку тешко и долго да се изгради.
Секое ветување дадено да ги одржите вашите вработени среќни – рамнодушно прекршено, секоја одлука променета без никакво образложение дадено на тимот, може да ја уништи довербата на организацијата и, со тоа, да ги демотивира. Дејствата секогаш зборуваат погласно од зборовите, а според истражувањето, само 10% од компаниите ги практикуваат вредностите кои ги промовираат како нивни основни вредности. Сакаме да користиме убави, модерни зборови, но дали ги имплементираме како наши работни стандарди? Дали вредно го практикуваме она што го проповедаме на нашите веб-страници?
Јасното е љубезно – нејасното е нељубезно.
Транспарентноста треба да биде ѕвезда водилка на секоја модерна компанија. Се надевам дека го надминавме стариот модел на верувањето дека нашите вработени не се тука за да знаат работи. Тие се тука да работат. Ако не му давате јасни насоки на вашиот тим, не поставувате очекувања и ги вклучувате само во последен момент, кога половина од работата е завршена, тоа може да ги обликува луѓето во вработени кои половично ја вршат работата, со половина срце. Затоа пасивно-агресивната комуникација може да биде деструктивна за мотивацијата на тимот, а ризично е компанијата само да знае што не сака и, уште полошо, да не разбере како да го пренесе тоа.
Во нездравите организации, дисфункција се создава со неусогласеност помеѓу мотиваторите, правата на одлучување, информациите и организациската структура. Само 20% од анкетираните лица во пасивно- агресивните организации се согласуваат дека „информациите течат слободно“. Кога луѓето не го знаат своето место во организацијата, не можат да процутуваат.
Мониторирај. Ја. Секоја. Една. Работа.
Микроменаџментот е меѓу најефикасните убијци на мотивацијата. Едно е да се биде јасни за вашите очекувања. Сосема друго е да им кажувате на вашите вработени како да направат нешто, кои ресурси да ги користат и да ги проверувате во секоја можна прилика, сомневајќи се во нивните избори. Или, уште подобро, да не им го оставате просторот да направат било каков избор во склоп на нивната работа. Докажано е дека микроменаџментот ја убива креативноста, растот и продуктивноста и може да доведе до два можни исхода: фрустрирани вработени кои ќе ја напуштат организацијата или ќе ги „сопне“ до степен да станат едноставни извршители, неволно покорни, но никогаш повеќе нема доволно страсно да ја сакаат својата работа и да преземаат ризици за да станат уште подобри професионалци. Наредбата сè да биде одобрено од 300 нивоа на бирократија значи дека не му верувате на вашиот тим и двоен аршин е да се очекува дека тие ќе ви вратат со доверба.
„Тоа е најглупавата работа што сум ја слушнал“.
Отворените работни култури промовираат напредок и раст. Замислете состанок со вашиот шеф и други колеги и од вас да е побарано да дадете мислење и фидбек. Собирате храброст, а откако го споделувате вашето мислење, ве исмева шефот. Дали ќе споделите некоја ваша идеја кога ќе дојде следниот состанок? Негативните повратни информации, особено кога се дадени погрешно, се ефективна алатка во демотивацијата која не само што може да предизвика намалување на продуктивноста, туку може да ја уништи и самодовербата на вашиот тим.
Работните средини кои строго ги казнуваат грешките и ги земаат добрите перформанси како дефолт или здраво за готово ќе создадат само извршители кои не преземаат ризици и не ги признаваат своите грешки, туку се кријат зад тимот. Не покажувајте со прст, правејќи лов на вештерки и барајќи виновник постојано; грешките се природен дел од процесот на учење. „Ако имате само чекан, сè изгледа како шајка“, рекол Абрахам Маслоу, и ако нашиот основен режим е само да ја критикуваме работата на нашиот вработен, ќе ги најдеме грешките што ги бараме на секој чекор додека вработените не откријат дека најголемата грешка што ја направиле е што останале во компанијата. Промовирањето на култура на страв ќе ги демотивира вработените и на крајот ќе го уништи брендот што го создавате.
„Добро е сработено, но не и одлично“.
Не ја сакам реченицата „Во ред е, но секогаш можеше да се направи подобро“, и честопати е претерано искористена од компаниите. Добрите перформанси никогаш не треба да се гледаат како стандардни перформанси, а позитивното засилување (positive reinforcement) може да направи чуда со мотивацијата на вработениот. Се разбира, вработените ја добиваат својата месечна плата и се очекува да задоволат одредени стандарди на перформанс, но ништо не може да ја уништи вашата мотивација како тоа да не се чувствувате ценето и видено.
Компаниите кои брзо ги проценуваат грешките на луѓето, но спори се во пофалбата на нивните успеси и се ладнокрвни кога луѓето се истакнуваат во нивната работа, ќе направат работна сила која има задоволителен перформанс, но не се грижи за извонредните перформанси, бидејќи зошто па да се трудат повеќе? Не дека компанијата ќе го цени нивниот напор и нема да го зема здраво за готово. Прославувањето на мали победи може да доведе до огромен ефект. Кога никој не ги гледа вашите победи, престанувате да се грижите за играта.
Сите се (не)заменливи.
Менаџерите во нездравите работни средини имаат тенденција да веруваат дека секој може да се замени и го поткопува придонесот и важноста на вработениот во одредена организациска рамка. Секако, има луѓе кои можат да бидат ангажирани за таа позиција, но повторното вработување не само што е скапо, туку и го дестабилизира екосистемот во компанијата. На м енаџерот може едноставно да не му е гајле дали еден добар вработен ќе замине или ќе остане, ама на тимот му е.
Тимот е тој што треба повторно да научи нечии нови навики и начини за функционирање, а сознанието дека организацијата ги гледа како потрошни ресурси, без особено влијание или само како мал дел од запчаникот, тоа може трајно да ја оштети нивната поврзаност со работната улога, компанијата и, на крај, нивната мотивација. Да, сите се заменливи, но со кого ќе ги замениме и, уште поважно, која е цената (не само во пари) што ќе ја платиме како организација?
„Јас сум кралот“.
Има менаџери кои ги спроведуваат правилата само затоа што им се може, водат со своето его, не покажувајќи емоции, за другите да не ги гледаат како слаби, податливи и слабаци. Но, како што вели цитатот Игра на тронови: „Секој човек кој мора да каже дека јас сум кралот, не е вистински крал“. Лидерството е за давање насоки и споделување визии, а не за поставување строги, непроменливи правила само затоа што ние така сакаме. Секоја одлука донесена со нашето его е загадена од нашата субјективност, ограничена на нашата гледна точка и ја разбива мотивацијата на вработените. Не треба да присилуваме, притискаме, бараме, за да бидеме почитувани. Едноставно треба да водиме и да дозволиме другите да го препознаат тоа.
Квалитетот на семето што го садиме ќе ја предвиди состојбата на плодовите што ќе ги собираме.
Да почнеме со отстранување на факторите на демотивација, а потоа да ја изградиме основата на мотивацијата на вработените.
Третирајте ги луѓето како партнери, а не како ресурси.
За авторот:
Викторија Дамчевска е HR професионалец со неколкугодишно искуство во регрутација и менаџмент на човечки ресурси. Моментално работи во GrabIT како Head of People Operations. Има магистрирано на Сити Колеџот при Универзитетот Шефилд на отсекот EMBA in HR.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
