Зошто на претпоставените им е полесно да го видат пропуштеното, отколку постигнатото?Како тоа влијание врз мотивацијата и сигурноста на вработените?

Колумна на Драгица Стаменковиќ, психолог и психотерапевт, со долгогодишно искуство во банкарски сектор

Во многу компании, забележлива е тенденцијата претпоставените да се фокусираат повеќе на она што не функционира—заостанувањата и доцнењата—отколку на она што е постигнато. Ова однесување, иако разбирливо од улога на комапнија која што е насочена кон резултати, може да има негативни последици врз мотивацијата на вработените и целокупната работна атмосфера. Менаџментот, вклучително лидерите на врвот на хиерархијата и извршните директори реферираат дека напредокот и успехот се препознаваат и се вреднуваат во компанијата.

Но, дали се целосно свесни за ефектите кои ги предизвикуваат кога својот фокус го ставаат на недостатоците, наместо на успесите?

Во овој пост, ќе се обидам да истражам зошто менаџментот има тенденција да се фокусира на заостанувањата, а не на постигнувањата. Ќе ги разгледам начините на кои што оваа нагласеност може да ги демотивира вработените, да создаде несигурност и на крај да влијае на вкупниот перформанс компанијата. Конечно, ќе се обидам да  предложам начини на кои што менаџментот може да создаде поурамнотежена перспектива за да ја инспирира и ангажира работната средина.

Перспективата на менаџментот: Зошто заостанувањата се во преден план?

Извршните директори се одговорни за водењето на компанијата кон нејзината визија, остварување профит и постигнување на целите (остварување на планот). Нивната улога е насочена кон резултатите и е ориентирана кон иднината, што ги прави почувствителни на грешките, пречките и заостанувањата. Стравот од неуспех е двигател на нивното однесување, а како што знаеме „во стравот се големи очите“, така што станува јасно зошто веднаш реагираат на заостанувањата во планот. Во многу конкурентна и динамична бизнис средина, идентификувањето и решавањето на неефикасностите е клучно за долгорочен успех.

Еве неколку причини зошто извршните директори имаат тенденција да се фокусираат на она што отстапува од планот:

1. Притисок врз резултати: Извршните директори се под огромен притисок од акционерите, инвеститорите и одборот на директори да испорачуваат резултати. Резултатот е целта и заради тоа природно е да се  сконцентрираат на доцнењата, пропуштените цели и потфрлувањата во перформансите, исплашени дека може да се загрози траекторијата на компанијата. Овој притисок го го попречува нивниот фокус на препознавање на мали победи и постигнувања.
2. Големата слика: Извршните директори се одговорни за севкупните перформанси на компанијата и стратешката насока. Додека средните менаџери и вработените можеби се повеќе фокусирани на секојдневните задачи и обврски, извршниот директор размислува за долгорочната визија на компанијата. Како резултат на тоа, тие може да ги перципираат заостанувањата и потфрлувањата како потенцијални ризици во постигнување на визијата и повеќе да се фокусираат на решавање на тие прашања.
3. Негативна пристрасност: Како и сите луѓе, извршните директори се подложни на негативна пристрасност—тенденцијата да се обрнува повеќе внимание на негативните информации отколку на позитивните. Во лидерството, оваа пристрасност може да се манифестира како пренагласеност на проблемите, заостанувањата во исполнувањето на плановите и предизвиците, наместо на постигнувањата, успесите и остварувањата. Кога извршниот директор ќе види нешто што не оди добро, инстиктивно реагира и бара корекција, во обид  да ги минимизира пречките, што го попречува да обрне внимание на постигнатото, позитивното и оствареното.
4. Оддалеченост од секојдневните успеси: Колку повисоко е лидерот во организациската хиерархија, толку повеќе е оддалечен од секојдневните напори на вработените. Додека менаџерите можат да ги видат малите победи што се случуваат во текот на неделата, извршните директори често добиваат информации само за пошироки резултати. Ако овие извештаи главно се фокусираат на загриженостите, а не на постигнувањата, перцепцијата на извршниот директор за напредок може да биде искривена.
5. Фокус на раст и подобрување: Извршните директори често се ориентирани кон раст и постојано бараат начини за подобрување на ефикасноста, иновациите и перформансите. Овој начин на размислување природно ги води кон сегменти од бизнисот што заостануваат или не ги исполнуваат очекувањата. Меѓутоа, ова понекогаш може да доведе до тесен фокус на слабостите, наместо до поцелосен поглед на постигнатото.

Влијанието врз мотивацијата на вработените и несигурноста

Иако е разбирливо дека извршните директори се фокусирани на постигнување и резултати, постојаното нагласување на заостанувањата и потфрлувањата може да има значајни последици врз мотивацијата и чувството на сигурност на вработените. Кога вработените имаат чувство дека нивниот труд и постигнувања се занемарени во корист на истакнување на она што недостига, тоа може да создаде негативна и деморализирачка работна атмосфера.

Еве неколку начини на кои оваа динамика може да влијае врз мотивацијата на вработените:

1. Чувство на невидливост: Кога извршниот директор претежно се фокусира на она што не функционира, вработените може да почувствуваат дека нивните придонеси се невидливи или непочитувани. Ова може да доведе до фрустрација и намалена ангажираност, бидејќи работниците може да се чувствуваат како нивниот труд да е залуден.
2. Зголемена несигурност: Постојаното истакнување на заостанувањата и потфрлувањата може да создаде чувство на несигурност кај вработените. Вработените може да развијат чувство на страв за своите работни места, да мислат дека може да бидат отпуштени или дека нивните перформанси не се доволно добри. Оваа несигурност може да доведе до зголемен стрес, анксиозност и намалување на севкупната продуктивност. На подолг рок може да доведе до прегорување на работното место.
3. Намалена мотивација: Мотивацијата се храни со признавање, пофалба и чувство за напредок и допринос. Кога вработените чувствуваат дека нивните напори не се признаени, нивната внатрешна мотивација може да ослаби. Наместо да се чувствуваат инспирирани да продолжат напред, тие може да почнат да се прашуваат дали нивниот труд вреди. Однесувањето на менаџметот дополнително може да ја намали и надворешната мотивација, со директно се одразува негативно на перформансот.
4. Задушена креативност: Кога фокусот е на тоа што не функционира, вработените може да станат порезервирани и помалку подготвени за иновации. Ако се плашат дека ќе бидат прекорени за грешки или доцнења, може да избегнуваат да преземаат креативни ризици што би можеле да доведат до вредни нови идеи или придобивки за компанијата.
5. Намалена доверба во лидерството: Кога вработените чувствуваат дека нивните лидери се загрижени само за она што недостасува или само за резултатот (профитот), тоа може да ја еродира нивната доверба во лидерството. Тие може да се почувствуваат исклучени од мисијата и вредностите на компанијата, што доведува до намалена лојалност и ангажираност.

Дали извршните директори се свесни за влијанието?

Се поставува прашањето: Дали извршните директори се свесни за демотивирачката и несигурна атмосфера што може да настане поради нивниот фокус на заостанувањата и потфрлувањата? Одговорот може да варира од еден до друг лидер, но во многу случаи, извршните директори можеби не се целосно свесни за емоционалното и психолошкото влијание врз нивните вработени.

Извршните директори се зафатени со притисоците на лидерството и стремежот кон раст што можеби не сфаќаат како нивното однесување е интерпретирано од страна на вработените. Дополнително, информациите што стигнуваат до масата на извршниот директор честопати се филтрирани низ неколку слоеви на менаџмент, што може да ги замагли секојдневните искуства и чувства за вработените во оперативата.

Што можат да направат извршните директори за да постигнат подобар баланс?

Иако извршните директори треба да се справуваат со заостанувањата за да ја одржат компанијата на вистинскиот пат, постојат начини за создавање поурамнотежен пристап што признава постигнувања и поттикнува позитивна работна средина. Со неколку прилагодувања, извршните директори можат да изградат култура на признание и раст што ја зголемува мотивацијата и сигурноста на вработените.

1. Јавно славење на успесите: Извршните директори треба да се потрудат јавно да ги признаат постигнувањата на сите нивоа во организацијата. Ова може да се прави преку редовни состаноци за целата компанија, внатрешни билтени или  лични пораки до вработените. Јавното признавање помага вработените да се чувствуваат вреднувани и видени, што ги мотивира да продолжат да работат со највисок капацитет.
2. Обезбедување на избалансирани повратни информации: Кога се адресираат заостанувањата, извршните директори би требало да спојат конструктивна критика со признание за тоа што функционира добро. Најчесто користена техника е сендвич техника за давање на фидбек, меѓутоа истражувањата и праксата покажуваат дека овој начин на давање фидбек може да делува демотивирачки. Фидбекот би требало да се фокусира на валидација на постигнатото, снагите и ресурсите на вработениот и заеднички дијалог за идните подобрувања.
3. Негување на култура на благодарност: Благодарноста може да биде моќен мотиватор. Извршните директори што редовно изразуваат благодарност за трудот на своите вработени придонесуваат за култура каде што луѓето се чувствуваат ценети и мотивирани. Едноставно „благодарам“ или признание може многу да помогне во подобрување на моралот.
4. Поврзаност со вработените: Извршните директори би требало да се трудат да останат поврзани со вработените. Редовни состаноци со тимовите, посети на различни оддели и создавање отворени канали за комуникација можат да им помогнат на извршните директори подобро да разберат што се случува во целата организација. Во продажбата важно е да се познава клиентот (know you client), а во компанијата важно е да се познаваат вработените (know your employee).
5. Пренасочување на фокусот кон раст: Наместо да ги акцентираат заостанувањата како неуспеси, извршните директори можат да ги преформулираат како можности за раст и подобрување. Преформулирање на начинот на размислување и прифаќање на заостанувањата или потфрлувањата како дел од работата, процесот на учење и потенцијал за раст, ќе помогне вработените да се чувствуваат посигурни и помалку да се плашат од правење грешки.
6. Валидирање на напорот, не само на резултатите: Резултатите се важни, но исто така  важен е и напорот што вработените го вложуваат во својата работа. Извршните директори што го признаваат и ценат напорот и посветеноста на своите вработени, дури и кога работите не одат совршено, креираат позитивна и мотивирачка работна атмосфера. На овој начин тие директно влијаат на посветеноста и лојалноста на вработените кои што добиваат чувство дека се видени како луѓе, а не само како резултат.

Заклучок

Извршните директори имаат огромно влијание врз културата и мотивацијата на своите организации. Иако е природно лидерите да се фокусираат на заостанувањата и неефикасностите, исто така е важно тие да ги препознаат и валидираат постигнувањата. Со создавање на поурамнотежена перспектива, извршните директори можат да создадат работно место каде што вработените се чувствуваат мотивирани, ценети и сигурни. На овој начин се одржува менталното здравје на вработените, што е клучно за остварување на резултатите и целите.

Разбирајќи дека и најмалото признание за успех може да ја инспирира работната атмосфера, извршните директори имаат моќ да ја трансформираат културата на своите компании, создавајќи средина каде што напредокот и растот се поддржани, а вработените се чувствуваат важни, ценети и повикани да придонесуваат за успехот на компанијата.

За авторот: