Мега интервју со Дејан Маџоски – долгогодишен ЧР професионалец, консултант, коуч и автор, а од неодамна Директор на секторот за човечки ресурси во НЛБ Банка.
Дејан Маџоски е долгогодишен HR професионалец со работно искуство во Т-Мобиле Македонија, Македонски Телеком и Пивара Скопје, а од неодамна го предводи секторот за човечки ресурси во НЛБ Банка. Во својата богата кариера има работено на 10-тина различни позиции, почнувајќи од специјалистички па се до менаџерски позиции, а желбата за пренесување на своето знаење ја има исполнето како предавач на постдипломски студии и на некои од водечките академии за човечки ресурси во Македонија.
Во свеото портфолио има и неколку значајни консултантски и executive coaching ангажмани за домашни и интернационални компании, а последните неколку години се занимава со развој на концепти и модели за организациска култура, ангажираност на вработените, coaching и лидерски компетенции.
На крајот на 2020 година ја објавува и е-книгата “Winning in the New World” која ќе биде една од темите на денешното интервју.
Кажете ни кој е Дејан Маџоски, како се движеше вашата кариера и што е тоа што прави со иста жар да работите во ЧР веќе 17 години?
Морам да признаам додека учев и студирав воопшто и не замислував дека ќе работам во областа на човечките ресурси. Како студент на Правниот факултет идеите многу повеќе ми одеа во насока на правосудството, адвокатурата и сл. Исто така, во тоа време во Македонија и немаше голем број на компании што работеа нешто посериозно во насока на воспоставување на модерни HR практики. Додека овие компании се броеја на прстите од една рака, останатите сè уште ги имаа старите кадрови служби кои се занимаваа само со базичните HR процеси.
Мојот прв допир со менаџментот на HR беше во Т-Мобиле Македонија, односно тогашниот Мобимак, каде што се вработив во делот за обука и развој на вработени. Од тука мојата кариера би можел да ја поделам во две различни патеки кои веќе 17 години меѓусебно се испреплетуваат во областите на менаџментот на HR, организациската култура, организацискиот развој и развојот на лидерството. Првата патека е поврзана со компаниите за коишто работев, почнувајќи од специјалистичките, па се до повисоките менаџерски позиции. Започнав во Т-Мобиле Македонија, потоа продолжувајќи во Македонски Телеком, Пивара Скопје и во моментов НЛБ Банка АД Скопје. Втората патека, која блиску ја следи првата, повеќе е поврзана со истражување, предавање, консалтинг, коучинг и менторство на лидери. Во таа насока, осум години предавав на пост-дипломски студии по оперативен и стратегиски менаџмент, дел сум од водечки HR академии, а имав шанса да работам и како советник и коуч на менаџери од топ менаџментот во различни индустрии.
Навраќајќи се на тоа дека научното и практичното истражување е нешто со што се занимавам, во изминативе години работев на развој на модели за организациска култура, ангажман (посветеност) на вработени, лидерски компетенции и коучинг.
Да одговорам на вториот дел од прашањето, т.е. што е тоа што прави со иста жар да работам од почетокот на кариерата до сега, би можел да кажам дека тоа се постојаните промени, новите предизвици, личниот развој и развојот на организациите во кои сум работел. Сфаќајќи го менаџментот на HR како стратегиска функција во организациите, мојот фокус постојано е насочен кон тоа што HR секторот може да го направи за компанијата со цел да ги подобри нејзините способности, да креира конкурентска предност и да биде успешна, базирајќи се на посветеноста, развојот и успешноста на вработените.
Во „Winning In the New World“ зборувате за новиот свет кој се создава како резултат на пандемијата. Можете ли да ни кажете нешто повеќе за тоа?
Тоа што ни се случи на нас, на нашата околина и на светот воопшто со пандемијата е како патување со брз воз кон иднината или како брзо премотување нанапред на некој филм. Многу работи се променија и се променија многу брзо, не давајќи ни време да размислиме и да се приспособиме на она што мислевме дека е некоја подалечна иднина. Промените кои што се случија го допреа секој аспект од нашиот живот. Така, додека некои беа потехнички, како на пример работењето на далечина, дигитализацијата и зголемената употреба на технологијата, други беа поврзани со луѓето како човечки суштества. Дојде до промена на навиките, приоритетите и вредностите на луѓето што предизвика серија на други промени и приспособувања.
Кризата исто така предизвика и глобално реструктурирање и репозиционирање на многу индустрии. Додека едни индустрии пропаѓаа заради затворените граници, полицискиот час и карантините, други се соочија со зголемена побарувачка. Заради ова, многу компании мораа преку ноќ да го сменат правецот во кој се движат.
На крајот, покрај тоа што многу работи се сменија, а се сменија навистина брзо, и што е најважно, е дека голем број од овие пормени ќе останат и откако кризата ќе помине. А нивниот број се зголемува со секој дополнителен месец кој го живееме со пандемијата. Сето ова креира еден нов свет, свет кој се роди за само неколку месеци, без никакво предупредување и кој по многу нешта ќе биде различен од оној во кој живеевме.
Што е тоа што организациите треба да направат за да се приспособат на промените и да бидат успешни во новиот свет?
Сите овие промени кои ги набројав бараат од компаниите да направат низа на структурни и оперативни промени. И тука не зборуваме за мали промени или приспособувања овде или онде, туку за суштински промени кои во многу нешта ќе го променат начинот на кој компаниите работат.
За почеток, следејќи го приспособувањето на годишните планови и ако веќе не го сториле тоа, компаниите ќе треба да ги редефинираат своите приоритети и стратегии. Тоа што ја отежнува работата во оваа насока е што во многу индустрии е сè уште тешко да се предвиди иднината со цел да се дефинира солидна среднорочна стратегија. Ова значи дека компаниите нема да можат да се потпрат на прогнозите и предвидувањето онака како што тоа го правеа до сега. Процесите на планирање во многу индустрии ќе треба да бидат поедноставени, а плановите флексибилни и приспособливи.
Понатаму, многу компании ќе треба да направат структурни промени и да го променат начинот на кој работат со цел да станат помалку формални, побрзи, агилни и фокусирани на она што во моментот е навистина важно за нив и нивниот бизнис. За да го сторат тоа компаниите ќе треба да дадат поголема слобода и да го децентрализираат донесувањето на одлуки. Во таа смисла, глобалните организации ќе треба да им дадат поголема слобода на локалните компании, а главните директори на менаџерите од средниот менаџмент.
Следна точка се клиентите. Промената на нивните очекувања, потреби и однесувања, бара од компаниите да размислуваат за развој на нови производи и услуги, влегување на нови пазари и искористување на можностите кои се појавуваат.
На крајот, компаниите ќе треба да го променат пристапот кон вработените со цел да ја зголемат нивната благосостојба, ангажман и поврзаноста која ја чувствуваат кон компанијата. Истражувањето кое беше спроведено за потребите на книгата покажа дека 41% од испитаниците се чувствуваат помалку поврзани со компаниите за кои што работат, а 53% дека причината за тоа е начинот на кој компанијата се справила со Covid кризата. Понатаму, околу една третина велат дека се чувствуваат помалку посветени, а скоро една половина дека и по завршувањето на кризата планираат да продолжат да работат од дома.
Луѓето, културата и лидерството ги истакнувате како клучни елементи за успех во новиот свет. Зошто се тие важни и што е тоа што компаниите треба да прават во оваа насока?
Првата клучна состојка за успехот на секоја организација се луѓето. И додека тие се битни во секое време, во времиња како овие, важноста на посветени, ангажирани, поврзани и способни вработени е уште поголема. Без луѓе со овие карактеристики, промените нема да бидат возможни.
Тоа што компаниите треба да го направат е прво да ги заштитат своите луѓе и второ, да се подготват и екипираат за иднината. Кога зборуваме за заштитата, тука компаниите треба да ги поделат своите активности во две групи. Додека првите се активности со кои компаниите ќе ги заштитат сите свои вработени, вторите треба да се со посебен фокус на талентите. Имајќи ги сите свои вработени во фокусот, компаниите прво треба да ги заштитат грижејќи се за нивната безбедност, физичкото и психичкото здравје, и благосостојбата, а потоа да се погрижат да бидат меѓусебно поврзани, информирани, обединети под една заедничка цел, како и да ја разбираат насоката во која се движи компанијата. Посебна група на вработени на кои компаниите треба да им посветат внимание се талентите затоа што ако нешто бараат конкурентите во вакви неизвесни времиња, тоа се талентирани, способни и високо-продуктивни вработени и менаџери кои ќе им помогнат да се справат со кризата и да се подготват за иднината.
Откако ќе се осигураат дека луѓето се заштитени, следно нешто што компаниите треба да направат е да се подготват и екипираат за иднината. Прво нешто што овде треба да се види се организациската структура и процесите кои треба да станат помалку формални, поедноставни, побрзи и агилни. Следно нешто на листата се способностите на луѓето. Прашањето што треба да си го постават компаниите е кои вештини и компетенции ќе бидат клучни за успех во новиот свет. Споредбата на оваа листа со постојните вештини и компетенции на вработените ќе го даде полето за развој на вработените. И на крајот, тоа што е навистина важно е да се екипираат тимовите со луѓе со вистинските вредности, начин на размислување и способности, и да се поврзат со заедничка мисија и визија.
Следниот клучен елемент кој што има директно влијание на успехот на компаниите е организациската култура. Она што секогаш го нагласувам е дека културата е срцето и душата на организацијата. Компаниите со силна, позитивна и победничка култура постигнуваат многу повеќе од оние со слаба или негативна култура. Исто така, се справуваат поуспешно и побрзо со кризите и предизвиците. Сепак, за да бидат успешни во ова, културата треба да има неколку дополнителни карактеристики, т.е. треба да биде обединувачка, силна и приспособлива, изградена околу заедничка цел-водилка, заеднички вредности и однесувања.
И третиот елемент, кој што влијае на првите два, се лидерите во организацијата. Тие, од една страна, треба да се погрижат дека луѓето се згрижени, посветени и опремени со потребните компетенции, а од друга страна, да ги исцртаат контурите на организациската култура и да ѝ дадат живот со своите лични примери на однесување. Сепак, тие се можеби во најнезавидна позиција во дадената ситуација затоа што треба да ја одржат продуктивноста и успешноста на компанијата во услови кои се целосно различни од оние во кои се навикнати и обучени да работат. Постојано променливата околина и неизвесната иднина дополнително им ја отежнуваат работатата.
Затоа, за да бидат успешни во новиот свет лидерите ќе треба да развијат одредени карактеристики кои ја даваат сликата на лидерот на новото време. Тука почнуваме со автентичноста што значи дека секој лидер ќе треба да истражи и да осознае кој тој или таа навистина се, т.е. кои се нивните силни и слаби страни, карактерни особини итн. со цел да го изградат својот личен лидерски стил околу нив. Следно нешто е емоционалната интелигенција со емпатијата како клучна компонента. Лидерите треба да имаат способност да ги разбираат емоциите и расположенијата на вработените и на база на тоа да ги приспособуваат своите однесувања и акции. Понатаму, гледајќи кон пошироката слика, новата околина бара издржливи и приспособливи лидери, т.е. лидери кои од една страна нема лесно да се демотивираат и обесхрабруваат, а од друга страна лесно ќе се приспособуваат на променетите услови и околности. Одејќи чекор понатаму, следна важна лидерска карактеристика за иднината е агилноста, која покрај веќе спомнатите издржливост и приспособливост, вклучува и храброст, едноставност и брзо донесување на одлуки. Движејќи се во насока на сè поголема работа на далечина и глобална работна сила, важна карактеристика ќе биде културолошката интелигенција и инклузивноста, односно способноста да се соработува и да се водат вработени со различни карактеристики. И на крајот, сè поголемата употреба на технологијата бара од лидерите да бидат технолошки спремни со цел да можат да го искористат максимумот од новите алатки.
Ако погледнеме кон сите вработени, кои би биле потребните компетенции и вештини за работа во иднина?
Ова не е конечна листа на компетенции за иднината, но постојат неколку кои испливуваат на површина и стануваат поважни од она што беа во минатото. Најочигледна, заради новите начини на работа, е секако дигиталната, односно технолошката способност. Понатаму, работењето во одвоени и виртуелни тимови бара подобрени комуникациски вештнини и вештини на соработка. Од друга страна, работењето во нестабилна, променлива и несигурна околина бара подигнување на нивото на приспособливост и издржливост, како и поголема храброст, претприемништво и насоченост кон решенија. Емоционалната интелигенција, а особено емпатијата исто како и кај менаџерите, ќе биде важна исто како што ќе бидат и интеркултурните вештини, инклузивноста и свесноста за различностите.
Навраќајќи се на човечките ресурси, која е најголемиот предизвик на Секторот за ЧР во денешно време?
Како и бизнисот во целост, така и менаџирањето со човечките ресурси во една ваква околина се соочува со низа на предизвици. Ако морам да изберам еден предизвик, тогаш тоа би било обезбедување на континуитет на бизнисот на компаниите. За да го постигнат ова секторите за човечки ресурси прво ќе треба да се осигураат дека организациите соодветно се грижат за своите вработени во смисла на физичко и психичко здравје и благосостојба. Потоа, да се осигураат дека луѓето се соодветно информирани, поврзани, посветени и обединети околу компаниската цел-водилка и вредности, со цел да можат да придонесат со жар и желба компанијата да успее во новиот свет.
На крајот, кој совет би им го дале на организациите и професионалците од областа на човечки ресурси поврзано со околината во која работиме и живееме?
Тоа што би го кажал како совет е дека без разлика на тешкотиите и бројот на предизвиците со кои што се соочуваме во моментов, сепак ситуацијата во која се наоѓаме со себе носи и низа на можности кои ако навремено се препознаат и искористат, од една страна можат да ѝ донесат конкурентска предност на организацијата, а од друга страна да му дадат една нова, поинаква димензија на менаџментот со човечките ресурси. Така што, покрај обезбедување континуитет на бизнисот и одржување на сегашните системи и практики, да се фокусираме и на новите перспективи кои ни ги донесоа промените и да видиме како можеме да ги искористиме истите.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
