Колумна на Драган Савиќ-Мастер тренер во Persolog GmbH
Зошто секое искуство е уникатно? Како правилно да се оцени компетентноста на кандидатот за лидерска позиција? 4 поучни приказни.
Еден од најважните предности на секој бизнис е комбинираното искуство на експертите кои работат во компанијата. Годините што кандидатот ги поминал во професијата понекогаш имаат толку силно влијание во очите на раководството на компанијата што можат да засенат многу важни моменти. Толку важни не само затоа што можат да ја поткопаат користа на кандидатот, туку затоа што можат да ја поткопаат и основата на компанијата. Сепак, искуството останува еден од главните критериуми за вработување.
Кога ангажирам кандидат со мојот тим, со употреба на инструментите на Persolog, секогаш размислувам и сеопфатно, со голем интерес го проучувам неговото искуство, а исто така си забранувам себеси да го оценувам само во бројки. Во оваа статија ќе се обидам да одговорам на две прашања:
-Дали секое големо искуство на кандидатот е корисно за одредена компанија?
-Дали е можно да се земе предвид, значи,посебно да се набљудува големото работно искуство на кандидатот кога одлучувате за неговото вработување на позицијата менаџер?
За да го направите ова, ќе дадам четири поучни приказни како примери.
1. Не квантитет, туку квалитет
Пред шест години близок пријател ми се пожали дека добил отказ по 12 години работа во фирмата и се налутил на раководството што не ги цени сите тие години што ги вложил во компанијата. Се чини дека на човек со долгогодишно реално искуство не би му било тешко да најде работа, освен во случаи кога секторот и специјализацијата се многу тесни.
Потоа му поставив прашање: „Што значи 12 години искуство? Дали секоја година се развивавте, стекнувавте теоретско знаење и практично искуство, професионални навики и вештини? Или го правевте истото од година во година?“ Тој одговори дека го направил потребното – го повторувал истото, но секогаш на вистински начин и на задоволство на претпоставените.
2. Искуството не доаѓа само
Секој професионалец, дури и најсериозниот, заедно со своето искуство, нужно ги „воведува“ вредностите и деловите од културата на неговото претходно работно место во новата компанија. Ќе дадам пример од животот.
Сопственикот на компанијата за да стигне до повисоко ниво планирал да ангажира професионалец од мултинационална компанија. Кандидатот работеше повеќе од 15 години во моќни компании, чија култура и вредности не само што беа вградени во неговата природа: тој повеќе не го гледа светот околу себе поинаку, а сè друго му изгледа погрешно и невозможно. На почетокот, сопственикот беше срдечно среќен што таков професионалец му се придружи на тимот.
Еден месец подоцна, ситуацијата се разви вака: откако преговараше за услови што е можно поблиску до оние што ги имаше во мултинационална западна компанија, професионалецот почна да работи и се покажа дека му треба тим, бидејќи не беше навикнат да работи. сам. Сопственикот мислел дека искусен професионалец може сам да се справи со проблемите во неговата компанија. Останатите вработени се побунија кога слушнаа за условите што му се дадени на човек кој штотуку почнал да работи и сè уште ништо не направил, додека оние во компанијата со години го оставале срцето. Сопственикот мораше да го запознае тимот на половина пат и да обезбеди бенефиции, стимулации и унапредувања за сите 130 вработени.
Резиме на првиот месец:
Трошоците на компанијата се значително зголемени.
Професионалецот е незадоволен бидејќи не ги добил сите вообичаени услови и поддршка, иако му било ветено дека се ќе биде во ред.
Тимот е несреќен. Биле навредувани од сопственикот што на новопечениот управител одеднаш му дале се што не им било дадено со години.
Сопственикот е незадоволен од се: тимот, зголемувањето на трошоците, професионалец кој сè уште ништо не направил, а незадоволен се шета, го дестабилизира тимот и ги тресе темелите на компанијата.
Еден месец подоцна, во компанијата во која со години работеше како интегриран механизам, луѓето се обединија против новиот менаџер и неговите соработници и организираа како што се нарекува „италијански штрајк“ за сопственикот – работеа строго според документите и описот на работните места.
Човекот има искуство, но во компанијата внесе сосема туѓи вредности и култура, што едноставно не можеа да се вкоренат.
3. Секој има свои маани
Третата точка се личните квалитети на една личност, што може да предизвика повеќе штета на компанијата отколку што може да има корист од неговото искуство.
Давам конкретен пример. Компанијата ангажираше директор за човечки ресурси со долгогодишно искуство. Десет дена по започнувањето на работата, се испостави дека, покрај големото работно искуство, новиот шеф има и слабост наречена „ниски нагони“ – сака да собира и шири озборувања, прави метеж во група луѓе и , кога ќе добие шанса, ги сопнува.
Два месеци подоцна, раководителите на одделите во компанијата се поделија на фракции и започна војна меѓу нив во компанијата, која беше многу тешко да се запре.
4. Искуство, но не исто
Раководителот на деловниот систем мораше да организира работа во неколку компании, каде директорите на компаниите никогаш не работеле систематски, а сите извештаи се чувале во главата или во белешки. На системот му требаше финансиски директор.
Одржавме многу средби со потенцијалните кандидати. Меѓу нив се истакнаа оние кои долго време работеа во странски компании, особено во технолошкиот сектор и банките. Сериозни, собрани, со многу релевантни сертификати го привлекоа вниманието на сопствениците. Бев категорично против вработување на овие кандидати без разлика на нивната стручност. Ќе објаснам зошто.
Сите тие со години работат во компании со специфична култура и вредности. Тие разбраа од каде доаѓаат и што треба да се направи и кога – во странски компании со воспоставен и функционален систем на управување, раководителите на сектори и сектори не треба да се убедуваат да поднесуваат извештаи.
Во компанија каде што луѓето работеле без никаков систем, извештаи и документација, финансискиот директор не само што мора да информира за важноста на известувањето или буџетирањето за следниот период, туку и да биде многу отпорен на стрес за да се справи со луѓе кои категорично не сакаат и не прифаќаат менаџмент транспарентност. Мора да биде подготвен за затворени долгорочни ровови и отворени борби и престрелки.
Како резултат на тоа, тие ангажираа човек кој во улога на финансиски директор се прослави во домашните компании, каде што системот беше инсталиран со негово активно учество. Овој кандидат видел и водел канцелариски војни, ги имал лузните и потребното искуство и знаел во што се навлегува.
Пред 20 години, популарен пристап во нашиот регион беше да се привлечат експерти со менаџерско искуство во странство. Најмногу на запад. Сопствениците образложија вака: Ако овој професионалец бил многу успешен во друга голема земја и успеал да покаже резултати во голема компанија, тогаш ќе ја решиме ситуацијата со него за кратко време. Замислете компанија за производство на мебел. Работи на национално ниво. Донесуваат професионалец од странство. Една година подоцна, двете страни се разочарани, професионалецот се враќа во својата земја. Што се случи?
Како работеше овој професионалец во друга земја? Според планот, во втората половина од годинава во еден од регионите треба да бидат отворени 10 нови продавници. Тој се среќава со менаџерот за човечки ресурси и ги дава техничките спецификации:
Во следните два месеци потребно е да се ангажираат 10 менаџери на продавници; погрижете се секоја од десетте продавници да има 5 консултанти за продажба, вкупно 50 луѓе.
Тој се среќава со раководителот на магацинскиот систем и логистика. Тој дава задача магацините во регионот секогаш да имаат одредени модели кои од продажбата ги означуваат како најбарани.
Со маркетинг директорот е договорено да има нови и различни кампањи кои ќе се совпаднат со отворањето на продавниците до одреден датум и веднаш по отворањето на продавниците.
Откако ќе ги даде овие задачи, повремено се среќава на состаноци со овие колеги, си ги работи своите работи, како и многу нови работни места поврзани со нови продавници.
На што се сретна овој менаџер кога пристигна во нашиот регион? Шефовите на HR, маркетинг, логистика и други менаџери се роднини и сонародници, колеги и пријатели од студиите на сопственикот на компанијата. Професионалецот целото време го троши во борба со нив, објаснувајќи, разјаснувајќи, обидувајќи се да излезе од мрежите од разни видови и размери кои му се поставени. Времето минува, но сопственикот не го гледа резултатот.
Успехот на компанијата не е еднаков на успехот на вработениот
Една од вообичаените замки поврзани со искуството на кандидатот е работата со силен лидер или во компанија која е монопол.
Кога пловите по деловните океани на голем брод со силен капетан, нема потреба да давате се од себе и да покажете одлични резултати. Човекот со годините ги губи вештините на активен менаџер, под влијание на силен лидер, но истовремено во својата биографија укажува на успесите на компанијата и ги прикажува резултатите како свои.
Како резултат на тоа, сопственикот/менаџерот кој не обрнувал внимание на таквите моменти и не ги знае деталите, вработува лице со „искуство“. И тогаш излегува дека без секојдневна родителска грижа во речиси сè – и во односите со колегите и во главните технички аспекти на работата – овој професионалец не може да работи. Тој покажа успех само во една конкретна компанија, под водство на конкретен лидер и под негова заштита.
Како тогаш да се оцени искуството на лидерот?
Сфатете и прифатете дека секое искуство е различно. Не секој човек кој со години работел на едно место или на една специјалност е соодветен кандидат за вашата компанија.
Неопходно е да се добијат општи информации за бизнисот, менаџерите, сопствениците, ситуацијата и атмосферата во различни компании. На пример, ако се сретнам со специјалист со добри резултати, а тој работеше во последните три години во компанија каде што има силен лидер со добри врски, тогаш дефинитивно ќе имам појасни прашања за неговиот алгоритам за донесување одлуки и како се справуваше со тешкотии и препреки.
Умеете да ги одделите достигнувањата на кандидатот и компанијата од која доаѓаат. Сосема е возможно личноста која неколку години работела за успешна компанија, уредно да се вклопи во нејзината култура без да додаде никаква сопствена вредност. Истата „успешна“ личност во компанија со сосема поинаква култура може едноставно да се изгуби и да не види ни во која насока треба да оди, да дејствува.
Ако сите други работи се еднакви, личните квалитети на една личност треба да играат одлучувачка улога, бидејќи личните квалитети на кандидатот можат да предизвикаат повеќе штета отколку добро од неговите професионални квалитети. Способноста за тимска работа, комуникациските вештини и способноста да се најде заеднички јазик се од суштинско значење.
Внимавајте не на тоа што постигнал кандидатот, туку на тоа како го направил тоа, како донесувал одлуки. За време на интервјуто, важно е да се слушаат објаснувањата на кандидатот и да се разбере неговиот стил на размислување, пристапи и да се обрне големо внимание на изразите на лицето кога зборува за колегите и другите членови на тимот.
За време на интервјуто, дајте му на кандидатот вистински случај од вашето искуство или историјата на вашата компанија и побарајте од него да понуди опции за решавање на проблемот. Веќе во фаза на разјаснување на прашањата на апликантот, менаџерот ќе формира мислење за неговото вистинско искуство.
Како што веќе напишав, не секој искусен човек може да биде успешен во секоја компанија. Корпоративната култура во која едно лице живее, работи, па дури и дише од ден на ден во голема мера влијае на неговите/нејзините перформанси.
Последно, но не и најмалку важно, не претпоставувајте дека некој од „добрата“ култура во вашата компанија кон која се стремите ќе помогне вашиот бизнис да се промени позитивно. Реформите и промените во компаниите обично започнуваат во главата на сопственикот. Ако вие лично не сте подготвени да се промените, тогаш ниту една искусна личност нема да ви помогне. Едноставно, ставете го вистинскиот кандидат во коридорот на вашата визија со целото негово знаење и искуство.
За авторот:
Драган Савиќ-Мастер тренер во Persolog GmbH. Помагање на сопствениците на бизниси да ги постигнат своите цели, тренер, животен и деловен стратег, филантроп, претприемач.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
