Колумна на Александра Тасевска- Инструктор на Full-stack HR Академијата во Brainster и сопственик на HR Consulting агенција
Светот денес се наоѓа во динамична состојба на промена, непредвидливост и неконзистентност. Континуирано се зголемува меѓузависноста на светските економии, култури и популации што резултира со размена на добра и услуги без граници, динамични иновации и нови технологии, неограничени токови на луѓе, инвестиции и информации. Брзината на комуникациите, новите пазари и диверзификацијата на работната сила се во експанзија. Таквите услови наметнуваат трансформации во сите аспекти на бизнис и професионалните средини.
Промената е неизбежна појава во водењето на бизниси, во свет кој е под влијание на забрзан технолошки развој, глобализација и неконзистентни барања од страна на потрошувачите и корисниците. Насекаде и постојано се сретнува констатацијата „работите се менуваат побрзо од кога и да е“, а нашето искуство тоа и го потврдува. Промени во нештата што се случуваат, промени во нештата како се случуваат. Промените наметнуваат нови барања, постоечките технологии кои се користат во работните процеси застаруваат со зголемена брзина, потребниот сет на компетенции кои треба да ги поседуваат вработените постојано се менува. Во услови на такви осцилации, бизнис организациите мораат постојано да бидат подготвени за брзи и одлучни реакции. Тие постојано го менуваат својот фокус за да преживеат.
Од друга страна пак, најуспешните компании на денешницата ја иницираат промената како појава која ги одржува во живот, па способноста за управување со промените се смета за една од нивните највредни компетенции. Промената е неизбежен сегмент од организацискиот развој како холистички концепт кој има широк системски опсег. Организацискиот развој има за цел подобрување на организациската перформанса, постигнување на повисока ефективност и одржување на конкурентска предност преку модификација, развивање, подобрување, оптимизирање и редизајнирање на организациските мисии, стратегии, структури и култури.
И покрај тоа што менаџирањето на промените во бизнис организациите е од круцијално значење за нивниот успех, сеуште многу од компаниите се соочуваат со големи предизвици во имплементирањето или справувањето со промената. Промените го детерминираат развојот на организациите, но понекогаш можат да бидат и причина за нивно пропаѓање.
Што се случува со вработените кои се заглавени помеѓу сите овие промени? Неретко се среќаваат вработени кои се презаситени, со високо ниво на стрес, низок морал, со желба за движење напред, но со страв кој ги влече назад.
Секогаш кога станува збор за организациска промена, една од главните препреки во процесот на нејзиното спроведување е резистентноста како човечки фактор, како природна реакција на сите околности кои ни ги загрозуваат постоечки обрасци на однесување. Мeнaџирањето на човечкиот фактор несомнено е најголем предизвик во процесот на иницирање и спроведување на организациската промена.
Луѓето кои се дел од организациите имаат склоност да развиваат отпор кон промените, настојувајќи да ги соочуваат своите рутински обрасци на однесување со нешто што е непознато. Oбидите да се надмине резистентноста, понекогаш само ја засилуваат истата. Причините кои доведуваат до појава на отпор кон промени најчесто се поврзани со претпоставката дека бенефитите кои би ги добила организацијата која настојува да воведе промени, не кореспондираат со бенефитите или интересите на индивидуите од кои се очекува да биде прифатена промената. Постојат и примери кога некои индивидуи имаат тенденција кон развивање на резистентност, дури и кога промената би влијаела позитивно на нив и е во согласност со нивните интереси.
Резистентноста се јавува во било која форма на однесување кое ја одржува status-quo состојбата: несигурност, страв од неизвесноста како промената ќе влијае лично на вработениот, страв да се предизвикаат воспоставените навики и рутини, одбивање да се менуваат старите навики дури и во ситуации кога промената значи потенцијална добивка, страв од непознато – луѓето имаат тенденција да се плашат од нови околности, страв од некомпетентност – луѓето имаат тенденција да се плашат од тоа дали ќе бидат доволно компетентни за извршување на задачите во новите околности, страв од губење на актуелната позиција – статус или моќ која ја имаат, страв од недостаток на информации – кога недоставуваат информации, се зголемува неизвесноста, страв од зголемување на обемот на работата – промените најчесто носат и зголемен опсег на активности, убедувања и предрасуди дека промените не се добри за организациските перспективи, итн.
Резистентноста е најчесто идентификувана како негативен организациски феномен, иако во некои други наврати на темата резистентност на компаниски промени можеме да се осврнеме и на некои позитивни аспекти кои таа ги има. Таа вообичаено се артикулира како непосакуван став од страна на вработените кој е проследен со непродуктивно однесување и кој доведува до неочекувани одложувања, трошоци и нестабилности при спроведувањето на самата промена, но влијае и врз сите останати аспекти од секoјдневието на вработените.
Поради тоа, во самиот процес на планирање и воведување на каква било промена, оние кои ја иницираат треба да поседуваат и знаење како да се справат со резистентноста. За развивање на соодветна стратегија за справување со резистентноста, предуслов е да се разбере кое е нивото на нејзината длабочина. Според интензитетот, таа може да се развие во неколку фази, односно нивоа:
Ниво 1: Идејата сама по себе
Ова ниво ја претставува резистентноста кон самата идеја за промена. На ова ниво, луѓето едноставно се спротивставуваат, поставуваат прашања или се сосема збунети во врска со промената. Дури и ова најниско ниво на отпор треба да биде земено предвид. На ова ниво, вработените најчесто имаат отпор поради следниве причини:
- Тие не разбираат што точно менаџментот сака да постигне;
- Тие не ја разбираат причината зошто е важна промената;
- Тие не разбираат какво влијание ќе има промената врз нив;
- Тие имаат свои идеи за тоа што треба да се случува во компанијата;
- Тие ја разбираат идејата и таа им се допаѓа, но сметаат дека времето за спроведување не е погодно.
Повеќето книги, написи и блогови ја обработуваат темата за резистентноста на ова ниво. Притоа, најчесто препорачуваат добра информираност на вработените и нивно вклучување до одреден степен во одлуките. За жал, резистентоста скоро секогаш е подлабока од ова ниво, па потребно е развивање на поширок спектар на стратегии.
Ниво 2: Подлабоки проблеми
Ова ниво на резистентност е секогаш подлабоко од самата идеја за промената и укажува на тоа дека во работната средина постојат некои други струи. Отпорот на ова ниво укажува на тоа дека постојат некои поинакви, најчесто скриени проблеми. Најголемиот дел од организациските резистентности се наоѓаат на ова ниво и тие најчесто се појавуваат поради следниве причини:
Недоверба. Недоверба која се појавува кога луѓето биле повредени во минатото од некој поединец или некоја група во рамките на компанијата или при некое свое претходно искуство. Често распространета појава е вработените да веруваат во тоа дека менаџментот презема некакви активности без да води грижа за човечкиот фактор во рамките на една компанија. Тие, исто така, можно е да веруваат во тоа дека менаџментот дал некои ветувања кои не ги исполнува, па затоа одлучуваат да не му веруваат. Ваквите обрасци се најчесто резултат на погрешни толкувања и мистификации на одредени околности и информации. Скоро секогаш постои сомнеж за мотивите, постојат напори да се чита меѓу редови, да се бараат скриени знаци. Луѓето остануваат со недоверба во текот на целиот процес, поставувајќи си прашања дали менаџментот има некои скриени намери. Неретко се карактеристични и озборувањата и шпекулациите на сите страни и целата компаниска клима може дури и да ја продлабочи резистентноста.
Бирократска култура. Во традиционалните организации со многу хиерархиски нивоа, луѓето често се чувствуваат беспомошно. Во бирократските системи, луѓето преживуваат на тој начин што се задоволуваат со своите актуелни позиции и со одржување на околностите предвидливи. Успехот се мери со стекнување на што повеќе моќ. Секоја промена би ја нарушила рамнотежата.
Казни и награди. Секое наградено однесување е посакувано однесување и луѓето имаат тенденција да ги извршуваат таквите активности за кои веруваат дека ќе бидат наградени, наспроти секое однесување кое е казнето и кое се избегнува како активност. Секоја промена која ќе го наруши системот на наградување и казнување, ќе развие резистентност.
Потреба за почитување и статус. Луѓето имаат потреба да си го сочуваат своето достоинство. Промените често ја загрозуваат оваа силна човечка потреба. Тие веруваат дека промената ќе резултира со губење на нивниот статус, достоинство, моќ или контрола.
Чувство на загуба. Задоволување на чувството на припадност е силно кај повеќето луѓе. Кога тие веруваат дека нешто ќе им биде скратено поради некоја промена, тие развиваат резистентност. Потребата за вклученост е толку длабока што многумина не се ни свесни дека таа ги управува нивните акции. Резистентноста се појавува во различни форми: непродуктивност, отворен критицизам, игнорирање, несовесност. Можеби и нема да може да се увиди кој е причинителот a, тој да е токму загрозеното чувство на припадност. Ако постојат потешкотии да се идентификува оваа причина како фактор кој доведува до појава на резистентност, можно е силите да се насочат кон решавање на погрешен проблем.
Глобални случувања. Информираноста на луѓето за актуелностите на глобално ниво формираат различни перцепции во однос на економски кризи, отпуштања, аквизиции и слични сценарија. Тие асоцираат на промените кои нивната организација има тенденција да ги спроведе. Луѓето се плашат дека промената е почеток на нешто подлабоко и пострашно. Случувањата на светската сцена влијаат врз способноста на иницијаторите на промена во спроведување на истата.
Недостаток на отпорност. Неразвиената резилиентност како компетенција без исклучоци ја тригерира резистентноста. Темпото на променаите во некои компании е толку брзо што уште повеќе ја намалува способноста за справување со стресот и предизвиците кои ги носи промената. Кога отпорноста е пониска се намалува самосвесноста, способноста за саморегулација на сопствените мисли, чувства и однесувања, отсуствува опримизам и ентузијазам, па резистентноста преоѓа во форма на burnout и други непосакувани состојби кои влијаат врз сите сегменти од личниот и професионалниот живот на вработените.
Ниво 3: Длабока вграденост
Ова е најдлабокото, вградено ниво на отпор. Постојат големи проблеми во различни сегменти од компаниското работење кои се преоптоварувачки. Вработените, освен што немаат доверба во менаџментот, дури и го сметаат за свој непријател. Најголеми причини за ова ниво на резистентност се најчесто следниве:
Историски анимозитет. Недовербата е длабоко навлезена. Болката постои со години, па дури и ,со генерации наназад. Перцепцијата за работните односи, односно релацијата менаџмент -вработени, често има негативна обоеност.
Спротивставени вредности и визии. Може да постои голема дискрепанца помеѓу она што го посакува менаџментот и она што вработените сакаат да го живеат. Спротивставените цели во комбинација со историскиот анимозитет доведуваат до состојби кои многу тешко се менаџираат.
Комбинација на фактори од Ниво 2 и Ниво 3
Кое ниво на резистентност ќе се развие најмногу зависи од компаниската култура која постои во одреден контекст на компанијата. Некои од факторите кои најчесто се сретнуваат на второто ниво на резистентност можат да се развијат во потешки и подлабоки форми на Ниво 3.
Иницијален чекор во ефективното справување со резистентноста навистина е разбирањето на нејзиниот интензитет. Категоризирањето на нејзиниот интензитет во едно од три нивоа, од најслабо кон најсилно делува произволно, но може да биде од корист за оние кои треба да учествуваат во активности преземени за справување со резистентноста.
Во современиот бизнис свет несомнено се вреднуваат луѓе кои позитивно реагираат на промени или истите ги иницираат, а сепак во многу од компаниите кои настојуваат да воведат промени се присутни индивидуи или групи кои се противат на истите.
Откако оние што ја иницираат и планираат да ја спроведат промената ќе успеат да развијат свест и знаење за препознавање на интензитетот на резистентноста, потребен е голем опсег на активности, иницијативи и стратегии за справување со разистентноста на сите нивоа и во сите правци во компаниските рамки. На некои од нив можеме да дадеме фокус во некоја од следните колумни на тема – Менаџирање на организациска промена.
А за крај би сакала да споделам еден исказ за кој верувам дека веќе ви е добро познат:
Вредноста на една организација во денешно време не се огледува преку нејзината долговечност, туку преку нејзината способност да се менува и да им пркоси на промените.
If there is no struggle, there is no progress!
Александра Тасевска е професионалец од областа на управување и развој на луѓе со повеќегодишно искуство за различни HR позиции во компании и корпорации од различни индустрии. Во моментов e Инструктор на Full-stack HR Академијата во Brainster каде ги предава модулите Учење и развој на вработени и Компаниска култура за подобра организација. Има своја HR Consulting агенција и е дел од извршниот борд на директори во српска компанија од модната индустрија со сопствено производство и развиена retail мрежа која брои 500+ вработени.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
