Колумна на Јагода Србиновска-Министерството за здравство на Нов Зеланд – Подрачно одделение во Кантербури како HR Specialist и истражувач од областа на родовата еднаквост.
Различноста, правичноста и инклузијата (понатаму DEI, англ. Diversity, Equity and Inclusion) стана популарна тема во корпоративната култура во последните три децении. Зголемен е бројот на компании кои се обидуваат да ја диверзифицираат својата работна сила и да профитираат од тоа. Што всушност се подразбира под терминот различност, еднаквост и вклученост? Три тесно поврзани вредности што ги застапуваат многу организации кои работат на поддршка на различни групи на поединци, вклучувајќи луѓе од различни раси, етничка припадност, религии, способности, возрасти, пол и сексуални ориентации.
Компаниите кои се разновидни, правични и инклузивни се поспособни да одговорат на предизвиците, да освојуваат врвни таленти и да ги задоволат потребите на различни бази на клиенти. Во текот на изминатите неколку години, многу организации ширум светот презедоа чекори за да изградат различност, правичност и вклучување во нивните политики и практики за вработување.
Како PhD студент во Нов Зеланд, имав можност во последните неколку месеци да посетам неколку компании, а како вработена во подрачно одделение на Министерството за здравство имам чест и задоволство и одблиску да ги осознам политиките и регулативите на земја која изобилува со мултикултурно население а има популација од 5 милиони жители од кои 59% од населението се Европејци (Пакеха), поголемиот дел од британско потекло/предок. 17% се Маори, главно живеат на потоплиот север. Полинезијците од Западна Самоа, Куковите Острови и другите Пацифички Острови сочинуваат 7% од населението. Значителен број имигранти од Азија, особено од кинеско потекло сочинуваат 15% а Индијците сочинуваат уште 2% од населението на Нов Зеланд.
Како што населението на Нов Зеланд станува сé поразновидно, така и работната сила станува сé поразновидна во однос на полот, расата, религијата, возраста, сексуалната ориентација итн. Оттука, потребата за привлекување, развој, мотивирање и задржување на разновидна работна сила е мошне зголемена и затоа, ефективното управување со различноста на работната сила или различност, правичност и инклузија е од витално значење за градење на компетентна работна сила во новозеландската работна атмосфера.
DEI програмите во Нов Зеланд играат значителна улога во создавањето работна средина која привлекува и задржува таленти и поттикнува чувство на припадност, почит и разбирање меѓу вработените. Иако тоа е сè поважен аспект на човечките ресурси, исто така е и сложена карактеристика на работното место. DEI се однесува на организациска рамка која промовира фер третман и целосно учество на работната сила. Вработените кои се чувствуваат ценети и вклучени имаат поголема веројатност да бидат мотивирани, ангажирани и продуктивни (Beraki et al., 2022). Ефективните програми DEI обезбедуваат неколку придобивки, како што се подобрување на способноста за привлекување, мотивирање и задржување на квалификувани и искусни работници, подобрување на одлучувањето, обезбедување поголем фонд на идеи и искуства, промовирање на креативноста и иновативност, поттикнување подобар морал и различно комуницирање на перспективи (Griffin & Phillips, 2023; Kreitz, 2008). Со други зборови, кога компанијата има разновидна, ценета и инклузивна работна сила, поверојатно е да има различни идеи и перспективи, кои, пак, водат до критички дискусии и поттикнуваат креативност и вклученост. Компаниите кои имаат ефективни програми за DEI имаат тенденција да бидат поефикасни од оние што немаат. Многу студии покажуваат дека компаниите со ефективни програми DEI имаат подобри резултати од оние без такви програми (Forbes, 2011; Leonard, 2006; Meisinger, 2005; Parsi, 2017; Beraki et al., 2022).
DEI е политика или практика планирана да ги натера работниците од различно потекло да се чувствуваат добредојдени и да се осигури дека ја добиваат потребната поддршка за да ја завршат својата работа до максимум со нивните способности (Soda, 2023; Urwin, 2023). Универзитетскиот професор од Универзитетот во Чикаго Ричард Талер, во едно интервју истакна: „Деновиве многу се зборува за различноста. Ние имаме тенденција да размислуваме за тоа во смисла како расна, родова и етничка различност. Сите тие работи се важни. Но, исто така е важно да се има различност во тоа како размислуваат луѓето“.
Од дискусијата погоре, потврдена и од повеќе автори, може да се заокружи дека различноста на работната сила се однесува на состојките, перспективите и комбинациите на поединци. Вклучувањето на работната сила се однесува на степенот до кој работниците чувствуваат дека припаѓаат, се прифатени, ценети и различни. Оттука, додека различноста се однесува на едноставно да се има застапеност, вклучувањето се однесува на тоа да се биде поканет на маса.
БЕНЕФИТИ И ПРЕДИЗВИЦИ ОД DEI
Ефективните програми DEI им нудат на компаниите неколку предности, како што се генерирање различни гледишта, кои водат до различни решенија за нивните проблеми (Griffin & Phillips, 2023; Pieterse, Van Knippenberg, & Van Dierendonck, 2013), помага во привлекување, задржување и мотивирање на таленти (Mayfield & Mayfield, 2010), обезбедување на компаниите со поголемо познавање на преференциите и барањата на клиентите (Weiss, 2015), поттикнување на средина која промовира креативност и иновативност (Avery, Wang, Volpone, & Zhou, 2013), поефикасно задоволување на деловните стратешки потреби и потребите на клиентите (Judge & Kammeyer-Mueller, 2022) и подобрување на репутацијата и перформансите на компанијата (Tessema et al., 2017; Weiss, 2015). Накратко, компаниите имаат програми за DEI не само за правни, етички и морални цели, туку и за деловни/економски причини. Сепак, придобивките на DEI не доаѓаат без предизвици; иако има предности за напорите на остварувањето на DEI, постојат дополнителни препреки како што се предизвици поврзани со комуникацијата (на пример, јазик, перцептивни, културни бариери), отпор кон предизвиците поврзани со промени (одбивање на некои вработени да ја прифатат културната и социјалната структура на работното место кое се менува), и предизвици поврзани со имплементацијата (пречки во спроведувањето на DEI) (Kearney, Gebert, & Voelpel, 2009) . Бејтман и Снел (2007) ги истакнуваат следните пет предизвици со кои се соочуваат компаниите при спроведувањето на програмите DEI: помала кохезивност, неиспитани претпоставки, проблеми во комуникацијата, недоверба и напнатост и стереотипизирање. На пример, Glassdoor (2020) открива дека додека 41 процент од испитаниците не веруваат дека постои разновиден извршен тим, 48 проценти од нив не знаат за иницијативите на нивната компанија за зголемување на DEI. Покрај тоа, приближно 57 проценти од нив веруваат дека нивната компанија треба да преземе поголема иницијатива за зголемување на DEI. Овие факти укажуваат дека напредокот на DEI е сепак бавен.
Јас лично сум воодушевена од начинот на кој компаниите во Нов Зеланд ги признаваат разликите во луѓето, се борат против дискриминацијата, ја препознаат вредноста на секој вработен и промовираат инклузивност. Како жена во тројна улога – мајка, HR specialist и студент која ги истражува предизвицииите со кои се соочуваат жените на работното место, особено по однос на бременоста и мајчинството, јас сум подеднакво инспирирана да сведочам како жените во Нов Зеланд напредуваат во лидерството. Верувам дека балансирана родова презентација во високите ешаблони е од суштинско значење за да се обезбеди квалитетна линија на лидерски таленти и унапредување на различните перспективи и во бизнисот и во пошироката заедница.
Индустријата за управување со човечки ресурси во Нов Зеланд го промени начинот на кој работиме во последниве години – од поефикасен хибриден работен модел до метаверс. Новите и развојни трендови за човечки ресурси сметам дека ќе ја подобрат оваа трансформација, додавајќи вредност на индустријата. Според моето искуство што го видов овде, вистинската организациска промена доаѓа одвнатре. Родовата разновидност во лидерството не произлегува од штиклирање што си сработил, туку од вистинската посветеност за идентификување, развивање, менторство, промовирање и задржување на талентирани жени на секое ниво на организацијата. Таа посветеност доаѓа од врвот, од лидери кои разбираат дека родовата разновидност е норма и вистински го ценат талентот без оглед на различноста. За многумина, инклузивното лидерство бара храброст и подготвеност да излезат од нивната комфорна зона или традиционалното. Промената, сепак, доаѓа и од внатре во поединецот. Како жени, треба да веруваме во себе и во нашата способност да ги достигнеме највисоките нивоа на една организација и да направиме сé што е потребно за да направиме разлика кога ќе стигнеме таму.
Заклучок
Препознавањето и вреднувањето на придонесите на секој работник, без оглед на неговото потекло, е од клучно значење за создавање инклузивна, просперитетна и здрава работна култура. Работниците мора да се чувствуваат добредојдени, ценети, вклучени, подеднакво третирани и признаени. Неопходно е да се прифати различноста на работната сила во сите форми и да се промовира инклузивна средина. Доказите покажуваат дека бизнисите во Нов Зеланд веќе имаат голем број политики за поддршка на жените на сите нивоа на работното место. Во 2019 година, 79,1% од организациите понудија флексибилно работно време, околу 76% од фирмите обезбедија можности за работа на далечина или со скратено работно време, додека над 60% обезбедија аранжмани погодни за семејството. Овие опции им овозможуваат на жените или мажите кои избираат да станат примарен старател или да направат пауза во кариерата со структурирани начини да останат или да се вратат на работното место. Дополнително, 67,7% од испитаниците во истражувањето изјавиле дека различноста е земена во предвид во релевантните политики за човечки ресурси, додека сличен процент изјавиле дека врвниот менаџмент е посветен и вклучен во прашањата за различностите. Исто така, 62,3% од испитаниците посочиле дека имаат специфична родова политика во нивната организација.
Јасно е дека создавањето средина на припадност не е лесно. Тоа не е нешто што можете да го спроведете преку ноќ, па дури и во текот на неколку месеци. Тоа е нешто што треба да се интегрира во вредностите на секоја компанија. Сепак, исто така е јасно дека станувањето компанија која не само што го прифаќа DEI, туку живее и дише секојдневно, ќе доведе до подобри деловни резултати и ќе ја унапреди модерната работна сила.
Референци:
- Avery, D. R., Wang, M., Volpone, S. D., & Zhou, L. (2013). Different Strokes for Different Folks: The Impact of Sex Dissimilarity in the Empowerment-Performance Relationship. Personnel Psychology, 66, 757-784.
https://doi.org/10.1111/peps.12032 - Bateman, T. S. & Snell, S. A. (2007). Management: Leading & Collaborating in a Competitive (7th ed.). McGraw-Hill Irwin.
- Beraki, M., Tessema, M., Dhumal, P., Ready, K., & Kelati, S. (2022). Exploring the Correlation between Diversity and Financial Performance: An Empirical Study. International Journal of Business Performance Management, 23, 206-223.
https://doi.org/10.1504/IJBPM.2022.119578 - Forbes (2011). Global Diversity and Inclusion: Fostering Innovation through a Diverse Workforce. Forbes.
- Glassdoor (2020). Glassdoor’s Diversity and Inclusion Workplace Survey.
https://www.glassdoor.com/blog/glassdoors-diversity-and-inclusion-workplace-survey/ - Griffin, R. W., & Phillips, J. M. (2023). Organizational Behavior: Managing People and Organizations (14th ed.). Cengage
- Judge, T. A., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2022). Staffing Organizations (9th ed.). McGraw-Hill Irwin.
- Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and How Diversity Benefits Teams: The Importance of Team Members’ Need for Cognition. Academy of Management Journal, 52, 581-598.
https://doi.org/10.5465/amj.2009.41331431 - Kreitz, P. A. (2008). Best Practices for Managing Organizational Diversity. The Journal of Academic Librarianship, 34, 101-120.
https://doi.org/10.1016/j.acalib.2007.12.001 - Leonard, B. (2006, Febrary). Gallup: Workplace Bias Still Prevalent. HR Megazine.
- Mayfield, M., & Mayfield, J. (2010). Developing a Scale to Measure the Creative Environment Perceptions: A Questionaire for Investigating Garden Variety. Creativity Research Journal, 22, 162-169.
https://doi.org/10.1080/10400419.2010.481511 - Meisinger, S. (2005). Diversity Pays Financially as Well as in Other Ways. HR Focus, 82, 9.
- Parsi, N. (2017). Diversity and Innovation: Meet Five Leaders Who Have Inveneted New Approaches to D &I. HR Magazine, 62, 39-45.
- Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., & Van Dierendonck, D. (2013). Cultural Diversity and Team Performance: The Role of Team Member Goal Orientation. Academy of Management Journal, 56, 782-804.
https://doi.org/10.5465/amj.2010.0992 - Soda, K. S. (2023). Leadership and Its Impact on Equity, Diversity and Inclusion: A Literature Review and Analysis. Open Access Library Journal, 10, e9980.
https://doi.org/10.4236/oalib.1109980 - Tessema, T., Ready, K.J., Vlack, A., Sahle, E., Stiller, E., & Theis, S. (2017). Workforce Diversity Management, the Case of Mayo Clinic. Strategic Management Quarterly, 5, 5-15.
https://doi.org/10.15640/smq.v5n1_2a2 - Urwin, M. (2023, August 16). What Does Diversity, Equity and Inclusion (Dei) Mean in the Workplace? Built In.
https://builtin.com/diversity-inclusion/what-does-dei-mean-in-the-workplace - Weiss, H. (2015). Capitalist Normativity: Value and Values. Anthropological Theory, 15, 239-253.
https://doi.org/10.1177/1463499614560353
За авторот:
Јагода Србиновска e PhD студент на Универзитетот Кантербури во Нов Зеланд. Магистер по Европски студии и магистер по Психологија во социјалната заштита. Во моментов работи во Министерството за здравство на Нов Зеланд – Подрачно одделение во Кантербури како HR Specialist и истражувач од областа на родовата еднаквост.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
