Технологијата ја нарушува секоја индустрија и област од животот, а работата не е исклучок. Една од главните импликации во кариерата на дигиталната револуција е промената на побарувачката за човечка експертиза. На пример, истражувањето за таленти на LinkedIn покажува дека половина од најбараните вештини на денешницата не биле ни на списокот пред три години.
Како резултат на тоа, сега има премија за интелектуалната љубопитност и способност за учење, желбата и способноста брзо да се развиваат и да се прилагодат нечии вештини за да останат употребливи. Она што го знаете е помалку релевантно од она што може да го научите, а да го знаете одговорот на прашањата е помалку критично отколку да имате способност да ги поставите вистинските прашања на прво место. Не е изненадувачки, работодавците како Google, American Express и Bridgewater Associates го прават учењето составен дел од нивните системи за управување со таленти. Како што беше истакнато во извештајот на Берсин: „Единствениот најголем двигател на деловното влијание е силата на културата на учење на една организација“
Сепак, вистинските култури за учење, дефинирани од CEB како „култура која поддржува отворен начин на размислување, независна потрага по знаење и заедничко учење насочено кон мисијата и целите на организацијата“, сè уште се исклучок наместо норма. Неодамнешното истражување покажа дека само 10% од организациите успеале да ги создадат, а само 20% од вработените демонстрираат ефективно однесување за учење на работа. Истражувањето на Берсин го испитуваше прашањето за културата на учење во многу детали и откри дека компаниите кои ефикасно ја негуваат желбата за учење на нивната работна сила имаат најмалку 30% поголема веројатност да бидат лидери на пазарот во нивните индустрии во подолг временски период.
Еве четири препораки засновани на наука кои ќе ви помогнат да создадете култура за учење во вашиот тим или во вашата организација:
Наградете го континуираното учење. Невозможно е да се активираат намерни промени во културата на вашиот тим или организација, освен ако всушност не воспоставите формални системи за наградување за да ги привлечете – па дури и тогаш нема гаранција дека ќе постигнете промена освен ако наградите не се ефективни. За жал, дури и кога менаџерите ја разбираат важноста на учењето – барем во теорија – тие често се позаинтересирани за зајакнување на краткорочните резултати и перформанси, што може да биде непријател на учењето. По дефиниција, перформансите се највисоки кога не учиме. Исто така, на вработените им е тешко да го најдат потребното време и простор за учење кога од нив се бара да ги максимизираат резултатите, ефикасноста и продуктивноста. Извештајот на Берсин покажа дека меѓу повеќе од 700 организации кои биле проучувани, просечниот вработен имал само 24 минути неделно за формално учење. Забележете дека наградувањето на љубопитноста не е само пофалба и промовирање на оние кои покажуваат напор да учат и да се развиваат; тоа е, исто така, за создавање клима која негува критичко размислување, каде што се охрабруваат предизвикување авторитет и зборување, дури и ако тоа значи создавање раздор. Ова е особено важно ако сакате вашиот тим да произведе нешто иновативно.
Дајте значајни и конструктивни повратни информации. Во време кога многу организации ги фокусираат своите развојни интервенции на „јаките страни“, а приодите за управување со добро чувство ги заменија „недостатоците“ и „слабостите“ со популарниот еуфемизам на „можности“, лесно е да се заборави вредноста на негативните повратни информации. . Сепак, тешко е да се подобрите во нешто кога не сте свесни за вашите ограничувања, целосно задоволни со вашиот потенцијал или неоправдано задоволни со себе. Иако еден од најдобрите начини да се подобри работата на вработените е да им се каже што прават погрешно, менаџерите често избегнуваат тешки разговори, па на крајот даваат повеќе позитивни отколку негативни повратни информации. Ова е особено проблематично кога станува збор за љубопитност и учење, бидејќи најдобриот начин да се поттикне љубопитноста е да се истакне јазот во знаењето – односно да се освестат луѓето за она што не го знаат, особено ако тоа ги прави да се чувствуваат непријатно. Имајте на ум дека луѓето генерално не се свесни за своето незнаење и ограничувања, особено кога не се многу компетентни, така што насоките и повратните информации од другите се клучни за да им се помогне да се подобрат. Сепак, негативните повратни информации мора да се дадат на конструктивен и деликатен начин – тоа е вистинска уметност – бидејќи луѓето генерално се помалку приемчиви за него отколку за пофалби и ценење, особено во индивидуалистичките (ака нарцисоидни) култури
Воден од пример. Друг критичен двигател на учењето на вработените е она што вие, како менаџер или лидер, всушност го правите. Како што е илустрирано со моделот на синџирот на вредност на лидерството, однесувањето на лидерите – особено она што тие го прават рутински – имаат силно влијание врз однесувањето и перформансите на нивните тимови. И колку повеќе се високи лидерите, толку повлијателно нивното однесување ќе биде врз остатокот од организацијата. Според тоа, ако сакате да ја негувате љубопитноста на вашиот тим или да го отклучите учењето во вашата организација, треба да го практикувате она што го проповедате. Започнете со прикажување малку учење и отклучување на сопствената љубопитност. Тоа е еден вид кантијански императив: не барајте од вашите вработени да го прават она што вие самите не го правите. Ако сакате луѓето да читаат повеќе, тогаш читајте – и информирајте ги другите за вашите незаситни навики за читање (споделете ги со нив вашите омилени книги или најновите учења). Ако сакате тие да преземат нови и предизвикувачки задачи, тогаш самите преземете нови и предизвикувачки задачи. На пример, научете нова вештина, доброволно да работите на нешто што не е поврзано со вашата главна работа или преземете задачи надвор од вашата зона на удобност дури и ако не сте добри во тоа – ќе можете да го покажете тоа со малку љубопитност и дисциплина можеш да станеш подобар, а тоа треба да ги инспирира другите. И ако сакате да ја преиспитаат статус квото и да бидат критични и неконформисти, тогаш немојте да бидете цицачи за ред и правила!
Ангажирајте љубопитни луѓе. Премногу често со големи проблеми со управувањето, ние се фокусираме на обука и развој додека ја поткопуваме важноста на правилната селекција. Но, реалноста е дека е полесно да се спречи и предвиди отколку да се поправи и промени. Кога селекцијата функционира, има многу помала потреба за обука и развој, а добрата селекција ги прави обуката и развојот многу поефективни бидејќи е полесно да се зголеми потенцијалот отколку да се оди против нечија природа. Учењето и љубопитноста не се исклучок: ако ангажирате луѓе кои се природно љубопитни и ја максимизирате усогласеноста помеѓу нивните интереси и улогата во која се, нема да морате да се грижите толку многу за нивната подготвеност да учат или да бидете на нивниот случај да го отклучат нивната љубопитност. За среќа, метааналитичките студии обезбедуваат детален каталог на особини – и нивните соодветни мерки – кои ја зголемуваат склоноста на поединецот да учи и да се развива интелектуално, дури и по зрелоста. И постои добро воспоставена наука за предвидување на веројатноста на луѓето да покажат такви особини (на пример, проценки на личноста кои ја мерат отвореноста за ново искуство, толеранција за двосмисленост, критичко размислување и испитување). Исто така, децениските истражувања за професионалните интереси покажуваат дека усогласувањето на нагонот и интересите на луѓето со карактеристиките на работата и културата на организацијата има тенденција да ја зголеми не само нивната мотивација за учење, туку и нивните перформанси.
Накратко, ако сакате да ја негувате љубопитноста и учењето кај вашите вработени, нема потреба да се потпирате на формалните програми за учење и развој на вашата организација. Зајакнувањето позитивно однесување за учење, давање конструктивна и критична повратна информација за усогласување на напорите на вработените со правилните цели за учење, покажување на сопствената љубопитност и ангажирање луѓе со висока способност за учење и гладен ум, сето тоа веројатно ќе создаде посилна култура на учење во вашиот тим и вашиот тим. организација.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
