На неодамнешниот состанок за стратегија на кој присуствувaa лидерите на компаниите Fortune-500, зборот „култура“ се појави 27 пати во 90 минути. Бизнис лидерите веруваат дека силната организациска култура е клучна за успехот, но сепак културата има тенденција да се чувствува како некоја магична сила која малкумина знаат како да ја контролираат. Така, повеќето директори управуваат со тоа според нивната интуиција.
Откривме дека одговарањето на три прашања може да помогне да се трансформира културата од мистерија во наука: 1) Како културата ги поттикнува перформансите? 2) Што вреди културата? 3) Кои процеси во организацијата влијаат на културата? Во оваа статија, ние се осврнуваме на секое од нив за да покажеме како лидерите можат да создадат организациони култури со високи перформанси – и да го измерат нивното влијание врз крајната линија.
Како културата ги поттикнува перформансите?
По истражувањето на над 20.000 работници ширум светот, анализирањето на 50 големи компании, спроведувањето на голем број експерименти и прегледувањето на пејзажот на академските истражувања во низа дисциплини, дојдовме до еден заклучок: Зошто работиме одредува колку добро работиме.
Како да се биде компанија што ја сакаат вработените
Потребна е внимателна мешавина на мисија, управување и култура.
Една студија од 2013 година добро го илустрира ова. Истражувачите побарале од речиси 2.500 работници да ги анализираат медицинските слики за „објекти од интерес“. Тие рекоа на една група дека работата ќе биде отфрлена; и рекоа на другата група дека предметите се „канцерогени туморски клетки“. Работниците добивале плата по анализирана слика. Последната група, или групата „значи“, потроши повеќе време на секоја слика, заработувајќи 10% помалку, во просек, од групата „отфрли“ – но квалитетот на нивната работа беше повисок. Преобликувањето на мотивот на работниците резултираше со подобри перформанси.
Академиците проучувале зошто луѓето работат речиси еден век, но голем напредок се случи во 1980-тите кога професорите Едвард Деци и Ричард Рајан од Универзитетот во Рочестер ги разликуваа шесте главни причини зошто луѓето работат. Ја изградивме нивната рамка и ја адаптиравме за современото работно место. Шесте главни причини зошто луѓето работат се: игра, цел, потенцијал, емоционален притисок, економски притисок и инерција.
Што навистина влијае на мотивацијата на вработените
Тоа не е компензација.
Работата на многу истражувачи откри дека првите три мотиви имаат тенденција да ги зголемат перформансите, додека последните три ја повредуваат. Откривме дека компаниите најпознати по своите култури – од Southwest Airlines до Trader Joe’s – ги максимизираат добрите мотиви, додека ги минимизираат лошите.
Играта е кога сте мотивирани од самата работа. Работите затоа што уживате во тоа. Наставникот во игра ужива во основните активности на наставата – креирање планови за часови, оценување тестови или решавање проблеми како да се пробие до секој ученик. Играта е нашиот инстинкт за учење и е поврзана со љубопитност, експериментирање и истражување на предизвикувачки проблеми.
Целта е кога директниот исход од работата одговара на вашиот идентитет. Работите затоа што го цените влијанието на работата. На пример, наставник управуван од вредностите на целта или се идентификува со цел да ги едуцира и да ги зајакне децата.
Потенцијал е кога исходот од работата е во корист на вашиот идентитет. Со други зборови, работата го подобрува вашиот потенцијал. На пример, наставник со потенцијал може да ја работи својата работа затоа што на крајот сака да стане директор.
Бидејќи овие три мотиви на некој начин се директно поврзани со самото дело, можете да ги замислите како директни мотиви. Тие ќе ги подобрат перформансите на различни степени. Индиректните мотиви, сепак, имаат тенденција да го намалат.
Емоционален притисок е кога работите затоа што некоја надворешна сила го загрозува вашиот идентитет. Ако некогаш сте користеле вина за да ја натерате саканата личност да направи нешто, сте нанеле емоционален притисок. Стравот, притисокот од врсниците и срамот се сите форми на емоционален притисок. Кога правите нешто за да не се разочарате себеси или другите, дејствувате на емоционален притисок. Овој мотив е целосно одделен од самото дело.
Економски притисок е кога надворешна сила ве тера да работите. Работите за да добиете награда или да избегнете казна. Сега мотивот не само што е одделен од самото дело, тој е одделен и од вашиот идентитет.
Конечно, инерција е кога мотивот е толку далеку од работата и вашиот идентитет што не можете да идентификувате зошто работите. Кога ќе прашате некого зошто ја работи својата работа, а тој вели: „Не знам; Го правам тоа затоа што го направив вчера и завчера“, тоа сигнализира инерција. Сè уште е мотив затоа што сè уште ја правите активноста, едноставно не можете да објасните зошто.
Овие индиректни мотиви имаат тенденција да ги намалат перформансите затоа што повеќе не размислувате за работата – размислувате за разочарувањето или наградата или зошто воопшто се мачите да го направите тоа. Расеан сте и можеби не се ни грижат за самата работа или за квалитетот на исходот.
Откривме дека културата со високи перформанси ги максимизира играта, целта и потенцијалот што ги чувствуваат нејзините луѓе и го минимизира емоционалниот притисок, економскиот притисок и инерцијата. Ова е познато како создавање целосна мотивација
Земете ја на пример авионската индустрија. Играчите ги делат истите терминали и ги користат истите авиони, но задоволството на клиентите многу се разликува кај операторите. Кога ја измеривме вкупната мотивација на вработените во четири големи авиокомпании и ги споредивме нивните култури со исход како задоволството на клиентите (мерено од ACSI / Универзитетот во Мичиген), видовме дека културата на организацијата (мерена од ToMo-Total Motivation) строго ги предвидува клиентите задоволство.
Со други зборови, културите кои инспирираа повеќе игра, цел и потенцијал, а помалку емоционален притисок, економски притисок и инерција, произведоа подобри резултати од клиентите. Ова го видовме и во малопродажбата, банкарството, телекомуникациите и индустријата за брза храна. И влијанието не е ограничено на задоволството на клиентите. Во еден хеџ фонд, менаџерите на портфолио со највисоки перформанси имале поголема вкупна мотивација. И во една малопродажна организација со која работевме, откривме дека разликата помеѓу продажниот соработник со ниски ToMo и високи ToMo е 30% во приходите.
Кои процеси во една организација влијаат на културата?
Прашавме илјадници менаџери како тие би ја дефинирале културата со високи перформанси. Повеќето немаат одлична дефиниција. Еве едно: Културата е збир на процеси во организацијата што влијае на целосната мотивација на нејзините луѓе. Во култура со високи перформанси, тие процеси ја максимизираат целосната мотивација. Кога измеривме како различните процеси влијаат на вкупната мотивација на вработените, научивме неколку работи:
Нема сребрен куршум. Многу процеси влијаат на ToMo на луѓето на работа. Со анкетирање на илјадници работници во САД, измеривме колку елементите на работното место – од тоа како е дизајнирано работното место до тоа како се разгледуваат перформансите – влијаат на ToMo.
Она што го покажува графиконот е дека иако имаме тенденција да мислиме дека лидерството е најважно за мотивацијата, другите процеси можат да имаат уште поголемо влијание. Оската x ја покажува скалата ToMo (која оди од -100 до 100). Сивите ленти го претставуваат опсегот до кој секој процес влијае на вкупната мотивација на вработениот, како што е собрано од одговорите на анкетата. На пример, начинот на кој е дизајнирана улогата може да ја промени вкупната мотивација за 87 поени. Лошо дизајнираната улога резултира со резултати на ToMo до скоро -40, додека добро дизајнираната улога може да резултира со ToMo до скоро 50. Тоа е огромно, имајќи предвид дека во многу индустрии, културите на кои најмногу им се восхитуваат имаат тенденција да имаат 15 поени повисоки ToMo од нивните врсници.
Некои компании вложуваат посебни напори да дизајнираат високо мотивирачка улога. Тојота ја поттикнува играта давајќи им можност на фабричките работници да смислуваат и тестираат нови алатки и идеи на производната лента. W. L. Gore & Associates им дава на луѓето слободно време и ресурси за да развијат нови идеи. И Southwest Airlines ги охрабрува своите луѓе да ја третираат секоја интеракција со клиентите како игра – можеби сте виделе како некои стјуардеси ги претворија здодевните безбедносни најави во комедија.
Следниот најчувствителен елемент е идентитетот на организацијата, кој ги вклучува нејзината мисија и кодот на однесување. На пример, Medtronic им овозможува на своите инженери и техничари да ги видат медицинските уреди што ги направиле во акција, за да можат да ја видат целта на нивната работа. Главниот службеник за таленти во UCB Pharmaceuticals ни кажа како неодамна почнал да ги поканува пациентите на состаноци на извршни директори, за луѓето што одлучуваат да видат како нивната работа прави разлика. И еден извршен директор на Волмарт ни кажа дека ги започнал состаноците на менаџментот со прегледување колку пари неговата поделба заштедила клиенти – наместо колку пари заработил Волмарт.
Третиот најчувствителен елемент е скалата за кариера во една организација. Неодамна, многу компании заклучија дека нивниот систем на оценување на нивните луѓе, кој го поттикнува процесот на промоција, има тенденција да ги уништи перформансите. Системите каде што вработените се рангирани или оценети едни против други ќе го зголемат емоционалниот и економскиот притисок, намалувајќи ја вкупната мотивација, а со тоа и перформансите. Како резултат на тоа, компаниите од Microsoft до Lear се оддалечуваат од системите за преглед на перформансите кои поттикнуваат нездрава конкуренција.
Културата е екосистем. Елементите на културата комуницираат и се зајакнуваат едни со други. Еден пример се провизиите за продажба. Во принцип, откривме дека провизијата за продажба го намалува ToMo на поединецот. Меѓутоа, ако тој поединец исто така верува дека нивната работа материјално им помага на нивните клиенти, провизијата го зголемува нивниот ToMo. Ова има смисла преку објективот на целосна мотивација: ако не верувате во она што го правите, провизијата станува ваш мотив. Тоа е ниско-ToMo. Ако навистина верувате во она што го правите, провизијата е сос. Може дури и да ви помогне да го следите вашиот напредок, зголемувајќи ја играта. Тоа е високо-ToMo.
Што можат лидерите да направат
Гледајќи ги сите овие процеси заедно, јасно е дека културата е оперативниот систем на една организација. Високите лидери можат да изградат и одржуваат култура со високи перформанси со тоа што ќе ги научат менаџерите да водат во високо мотивирачки
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
