Со повеќе од две децении искуство во водење комплексни проекти, институционални реформи и развој на човечки ресурси, д-р Кирил Миноски е личност чиј професионален пат ја спојува експертизата во финансиите, стратегиското управување и меѓународниот развој.
Од министер за финансии, преку лидер на повеќе World Bank и EU-funded проекти, па сè до Team Leader и Change Management Expert на World Bank проект, тој е пример за стратегиски лидер кој знае дека вистинската трансформација не започнува со регулативи, туку со луѓето кои ги спроведуваат.
Освен неговата јавна улога, Миноски има и долга историја во градење на HR професијата во земјата како иницијатор и прв генерален секретар на Македонската ссоцијацијата за човечки ресурси (МАЧР), со визија да го постави човекот во срцето на институционалниот развој.
Во ова интервју, разговараме за неговите искуства со реформите во јавниот сектор, значењето на човечкиот капитал во процесите на дигитализација и за тоа што Македонија треба да направи за да создаде модерна, ефикасна и администрација ориентирана кон луѓето, односно граѓаните.
Вашето портфолио опфаќа и јавен и приватен сектор, академија и меѓународни проекти. Кога ќе погледнете наназад, што би рекле дека е заеднички именител на сите успешни институционални трансформации што сте ги воделе и што ја прави една промена вистински одржлива?
Во основата на секоја успешна институционална трансформација се луѓето. Без нивна свесност, мотивација и посветеност, ниту една реформа не може да биде одржлива. Клучно е прво да се создаде свесност за потребата од промена – зошто е неопходна и што ќе се постигне со неа. Следниот чекор е да се изгради внатрешна мотивација и желба кај луѓето да учествуваат и да ја поддржат промената. Потоа следува јакнење на капацитетите и знаењето преку информации, обуки и практична едукација за тоа како да се спроведе промената.
Откако институцијата ќе ја развие способноста да ја спроведува промената, последната, но најважна фаза е институционализацијата – воспоставување на нови вредности и организациска култура кои ќе ја одржат промената на долг рок.
Независно дали станува збор за приватен сектор, јавни финансии, дигитализација на процеси или развој на HR системи, доколку се следи оваа логика, промената е успешна и одржлива. Од моето искуство со Booz Allen Hamilton, Светската банка, Европската Унија, како и во улогата на министер, научив дека реформите се успешни тогаш кога се вклучени сите нивоа во организацијата/институцијата – од највисокото раководство до административните служби – преку обука, мотивација и јасна визија.
Како поранешен министер за финансии, бевте во средиште на јавните политики и буџетското управување. Колку е тешко да се воведат реформи во јавниот сектор каде што промената често се доживува со отпор и како се менува култура во институции кои со децении функционираат на ист начин?
Како поранешен министер за финансии, меѓутоа и како консултант што повеќе децении работел на спроведување на реформи во јавниот сектор на меѓународни проекти, можам да потврдам дека воведувањето реформи во јавниот сектор е исклучително тешко поради вградената инерција и отпорот кон промените. Институциите што со децении функционираат на ист начин развиваат култура на рутина, каде што секоја нова идеја се гледа како на закана за статус квото. Отпорот доаѓа од страв од губење контрола, страв за работното место, недостиг на вештини или едноставно замор од чести „реформи“ што не даваат резултати. За да се менува организациската културата која е клучна за успешноста на реформите, потребен е системски пристап кое вклучува од создавање на лидерство за спроведување на промената, продолжува со комуникација на бенефитите (не само за институцијата, туку и за поединецот), и се зацврстува со обука и давање на различни видови на поттикнувања за. Во моето време, на пример воведовме електрони систем за управување со ризик во Управата за јавни приходи, меѓутоа клучно секогаш е беше да се убедат вработените дека алатката им ја олеснува работа, а не ја комплицира. Без трпение и инклузивност, промената останува на хартија.
Денес сте ангажиран како Team Leader и Change Management Expert на проект поддржан од Светска банка и ЕУ. Што значи да се води промена во системи како пензискиот фонд или јавните финансии и притоа кои се најголемите предизвици: технологијата, процесите или луѓето?
Технологијата е алатка – може релативно лесно да се имплементира кога постои буџет и техничка поддршка. Процесите, пак, се мапираат и оптимизираат со проверени методологии. Но луѓето се тие што го носат или го сопираат успехот. Отпорот кон промени најчесто произлегува од недостаток на вештини, страв од непознатото или постоење на културни бариери.
Во тековниот проект што го водам со поддршка од Светската банка и Европската Унија, како Team Leader и Change Management Expert, гледаме дека вистинскиот предизвик е преобука на кадар кој децении работел на хартија, справување со генерациски јаз и создавање мотивација за учество во промената.
Најголем успех постигнуваме кога применуваме менторство и пилот-пристап – кога мал, обучен тим најпрво ја тестира промената, а потоа го пренесува знаењето и искуството на останатите. Така се гради доверба, се намалува отпорот и се создава чувство на сопственост врз реформата.
Без инвестиција во човечкиот фактор, дури и најсофистицираната технологија останува неискористена. Затоа, вистинското лидерство во промена значи да се водат луѓето низ процесот, а не само проектот
Во последните години многу се зборува за дигитализација во јавната администрација. Од вашата перспектива, колку е дигитализацијата навистина успешна без паралелно инвестирање во човечки капитал? Како да се осигура дека технологијата не ја заменува, туку ја засилува човечката компетентност?
Успешната дигитализација не започнува со технологијата, туку со луѓето и процесите. Клучот е во јасно дефинирање на деловните процеси и улогите на вработените во нив. Само така може да се избегнат паралелни, неефикасни или непотребни работни места и да се обезбеди рационална организација.
Но технологијата сама по себе не е решение – без паралелно инвестирање во човечки капитал, дигитализацијата е како да градите куќа без темел. Технологијата може да ги автоматизира процесите, но ако нема компетентни и обучени луѓе, таа станува товар: се јавуваат грешки во внесување и обработка на податоци, отпор кон новите системи или едноставно – недоволна искористеност.
Во пракса сме виделе многу примери на современи системи, развиени со донаторска поддршка, кои не заживеале токму поради недостаток на управување со процесот на промена и неподготвеност на институциите да ги прифатат.
Од моето искуство, дигитализацијата навистина ја засилува човечката компетентност кога оди рака под рака со обука за дигитални вештини, критичко мислење и етика во користење на доверливи податоци. Тогаш технологијата не ја заменува човековата улога, туку ја надополнува — ја зголемува ефикасноста, ослободува време за креативност и овозможува поквалитетна анализа во процесот на одлучување.
Вие сте еден од основачите на Македонската асоцијацијата за човечки ресурси во Македонија, иницијатива која во 2009 година беше вистински пионерски чекор. Како ја гледате еволуцијата на HR професијата во земјата денес и дали институциите и компаниите ја разбираат вистинската стратешка вредност на човечките ресурси?
Како еден од иницијаторите и прв генерален секретар на Македонската асоцијација за човечки ресурси во 2009 година, со задоволство гледам колку HR професијата еволуираше во Македонија. Тогаш HR беше претежно административна функција – поврзана со плати и договори. Денес, сè повеќе компании ја гледаат како стратешка улога, која вклучува анализа на податоци, грижа за вработените и развој на организациска култура.
Сепак, и понатаму многу институции и организации не ја согледуваат вистинската вредност на HR и го гледаат како трошок, а не како инвестиција во луѓето, продуктивноста и иновацијата. Особено во јавниот сектор, HR системите сè уште се фокусирани на процедури наместо на таленти и развој.
За да се промени тоа, потребни се професионални сертификации, партнерства со универзитетите и поголема свесност дека човечкиот капитал е најважниот ресурс – не само за компаниите, туку и за државата во целина.
Како експерт со долгогодишно искуство во меѓународни проекти и лидерски позиции, каде ја гледате иднината на јавниот сектор во Македонија, односно што треба да направиме како држава за да создадеме јавна администрација која е и ефикасна и ориентирана кон граѓаните, но и атрактивна за новите генерации професионалци?
Иднината на јавниот сектор во Македонија ја гледам во хибриден модел – дигитален, мобилен и ориентиран кон граѓаните, но во исто време атрактивен за новите генерации професионалци.
За тоа да се постигне, потребен е практичен и системски пристап. Прво, мора да се поедностават и стандардизираат процесите според современи методологии, со јасни мерила за ефикасност. Второ, дигиталната трансформација треба да биде фокусирана на интероперабилност и сајбер безбедност, за граѓаните да добијат побрзи и посигурни услуги.
Трето, клучна е реформата на системот за човечки ресурси – со вработување базирано на заслуги, континуирана обука и можности за развој, за администрацијата да стане привлечна за младите. И на крај, мора да градиме култура на иновација и учење, каде што критичкото размислување и подобрувањето се дел од секојдневието.
Ако ги искористиме европските фондови за обука и дигитални вештини и ги прошириме успешните примери како дигитализацијата на даноците, ќе создадеме администрација што служи, а не бирократизира – ефикасна, отворена и подготвена за иднината.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
