Ексклузивно за 24HR – интервју со Салвадор Рибас Мас, крос-културен експерт во Hoftstede Insights и еден од говорниците на дводневниот самит HR in IT’21 во организација на Geekle кој ќе се одржи на 22 и 23 септември целосно онлајн.
Салвадор Рибас Мас е крос-културен експерт кој со својата експертиза им помага на компаниите да ја подобрат продуктивноста на своите тимови преку крос-културна обука и консалтинг. Богатото интернационално искуство Салвадор ќе го одведе до истражување на меѓукултурниот менаџмент, а по приклучувањето на Hoftstede Insights тој користи пристап базиран на податоци кој му овозможува да управува и да го контролира влијанието на културните разлики на работното место, помагајќи им на своите клиенти да бидат конкурентни. На 22 и 23 септември Салвадор ќе биде еден од говорниците на дводневниот онлајн самит HR in IT’21 наменет за регрутери и HR специјалисти од целиот свет, а 24HR како партнер на самитот преку разговор со него ќе се обиде да ви долови што сè ве очекува на самитот.
Вие сте крос-културен експерт. Што точно вклучува вашата работа?
Како крос-културен експерт, моја задача е да им помагам на компаниите, невладините организации и на сите други субјекти да бидат попродуктивни, давајќи им конкретни упатства за тоа како да се прилагодат на секоја култура во секоја националност за да го пронајдат оптималниот начин на работа. Тоа подразбира прилагодување во најразлични полиња, како регрутирање на луѓе, обука на вработени, нивно менаџирање и мотивирање, преговарачки способности и сл. Сите овие вештини не се културно неутрални, туку се под големо влијание на културата во секоја земја. И бидејќи истиот начин на регрутирање, мотивирање и менаџирање на луѓе не функционира насекаде исто, потребно е да усвоиме различен сет на вештини во секоја земја, за секоја националност и нејзината култура со цел да можеме да го извлечеме максимумот од неа. Токму тоа е мојата работа.
Како дознавте дека културните разлики можат да станат сериозна пречка за бизнисот?
Имајќи го предвид фактот дека и јас лично сум инженер и работам како таков веќе 15 години, поголемиот дел од нив како експерт, навистина многу брзо сфатив дека сите мои колеги и партнери или пријатели од целиот свет реагираат поинаку пред истата ситуација, во зависност од нивната националност. Така, на пример, кога бев во Кенија и водев тим на луѓе таму, прашав еден од вработените за мислење во врска со мојата одлука. Тој беше целосно зачуден бидејќи лидерите во Кенија не се грижат за мислењето на членовите на тимот. Не само што не им е грижа за тоа, туку понекогаш не ни можете да кажете кое е вашето мислење. Тоа е така бидејќи лидерите во Кенија сметаат дека ќе покажат слабост доколку побараат мислење од некој што се наоѓа под нив во самата организациска култура.
И една недела подоцна, истиот вработен ме праша: „Еј Тиф, дали можам да направам нешто за тебе викендов?“. Јас му реков „Не, сè е во ред. Се гледаме во понеделник, завршивме за денес“. И тој рече: „Не, не, не… мислам, сакаш ли да ти го исперам автомобилот или да те возам некаде?“. И јас бев многу збунет бидејќи во Шпанија не го правиме тоа. Но, затоа во Кенија, овој однос помеѓу претпоставениот и вработените оди подалеку од работното време и го надминува работниот простор или канцеларијата. Токму затоа тој почувствува дека мора да ме поддржи колку што е можно повеќе. Ова беше еден од примерите кога првпат сфатив колку се важни културните разлики во работната арена.
Нашето следно прашање е дали технолошките компании и стартапите треба да ги земат предвид културните разлики?
Технолошките компании и стартапите во моментот кога ќе се пробијат на меѓународниот пазар започнуваат да ги ревидираат процесите на логистика, законската регулатива, законските прописи за вработените, јазичните бариери и сл. Тие гледаат во сè, но имаат тенденција да заборават на културните разлики. И ако истите не се земат во предвид, тој мал и навидум незначаен детал, целиот бизнис може да трпи.
Од друга страна, постои една академска студија спроведена од проф. ДеСтефано која докажува дека мултикултурните тимови имаат подобар потенцијал. Зошто? Бидејќи различните членови на тимот можат да придонесат со различни идеи и пристапи во работата и решавањето на проблемите. Дури и таму каде што постојат мултикултурни тимови, проблемот може да настане и при нивно неправилно управување. Затоа, клучот е да имате мултикултурен тим каде што детално се води сметка за културните разлики, за потоа да се постигне целокупниот потенцијал.
Значи, ако сте сопственик на стартап од Русија, Украина или Казахстан и имате идеја за бизнис во САД или Европа, првото нешто што треба да го направите е да ангажирате луѓе од овие земји?
Апсолутно! Разновидноста е секогаш предност, нели? Многу често лидерите грешат кога велат „треба да ангажирам странец за да имам разновиден тим, треба да ангажирам лице со посебни потреби за поголема разновидност или треба да ангажирам жена за поголема родова застапеност“. Тој начин на размислување е погрешен бидејќи не го правите тоа за поголема разновидност туку за благодетите кои произлегуваат од неа.
Но, важен е и начинот на управување со културата, зарем не?
Така е. Одличен пример за ова е влегувањето на МекДоналдс во Советскиот Сојуз во раните 90-ти години. По уривањето на Берлинскиот Ѕид, голем број американски компании влегоа во Советскиот Сојуз и Русија, а една од нив беше и МекДоналдс. Тие отворија 3 ресторани на најдобрите улици во градот, сакајќи да покажат дека Американците се најдобри во овој бизнис. Во центарот на Москва имаше долга редица на луѓе подготвени да го вкусат препознатливиот хамбургер по цели 40 години. Така се отвори ресторанот, а менаџерите на МекДоналдс ангажираа локални луѓе на позиции како готвачи и келнери, но ги тренираа како да се Американци. Првата работа што им беше кажана на вработените е дека тие мора постојано да бидат насмеани. Па така, Русите се прашувале што по ѓаволите не е во ред со овие луѓе кои постојано се смеат? Така, само 2 часа по големото отворање, трите ресторани на МекДоналдс во центарот на Москва беа празни бидејќи руските клиенти мислеле дека вработените им се смеат на нив. Менаџментот на МекДоналдс многу брзо ја сфати грешката и веднаш се поправија, но тоа беше скап културен шок кој можеше да чини многу.
Што е скап културен шок?
Постојат многу примери. Ако на приемр ги погледнеме метриките, можеме да заклучиме дека околу 50% од меѓународните спојувања и преземања не успеале. Од друга страна, само 60% од нив успеале да се вратат при неуспеси настанати поради културни шокови. На пример, еден од нив беше спојувањето на Alitalia и KLM. И двете компании се споија и почнаа да работат заедно, но тоа не функционираше. И тогаш мораше да се поделат. Истото се случи и со Волво и Рено – се спојуваат и не функционира. Потоа, Дајмлер и Крајслер – двете компании почнаа да работат заедно но не можеа да најдат заеднички јазик. Листата е долга, а заклучокот е дека кога одите на меѓународен пазар, во еден момент треба да застанете и да размислите како овие културни разлики влијаат на вашиот бизнис. Тоа треба да го направите без оглед на тоа дали сте голема корпорација или стартап.
Сакате да дознаете како да станете регрутер без граници? Или пак како да ги направите вашите процеси на спојувања и аквизиции успешни? Резервирајте место на дводневниот онлајн HR in IT’21 самит во организација на Geekle кој се случува на 22 и 23 септември 2021. Внесувајќи го промотивниот код 24HR15 добивате 15% попуст за учество!
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
