Од мали “бели” лаги до организациска култура: Што всушност се случува?

Колумна на Дијана Рајчиноска, Менаџер за човечки ресурси

Изминатата недела неколкупати бев излажана, а се фатив себеси дека и јас лажам најмалку еднаш. Ова се случуваше во различни ситуации на работа, дома, додека бев излезена со пријатели. Се разбира, тука мислам на т.н. „бели“ лаги. Тие што не прават штета. Оние што ги кажуваме за да ги направиме другите среќни. Или за да се направиме себеси среќни.

Некој би рекол дека ова не е ништо страшно, на крајот на денот сите лажат. И можеби е така, каква штета може да направи една мала „бела“ лага? Не дека луѓето сакаат секогаш да ја слушнат вистината. Понекогаш незнаењето е благослов и ние тоа доброволно го прифаќаме.

Сепак, мораме да се запрашаме, зошто воопшто имаме потреба од „белите“ лаги?

Кога лажеме, ние не градиме вистински конекции, напротив, ние создаваме само илузија на разбирање. Затоа што во моментот на лажење, лицето на кое му ја кажуваме лагата не комуницира со нас, туку со верзијата од нас која се чувствуваме комфорни светот да ја види во дадениот момент.

Се сеќавам на ситуација во минатото кога еден од моите колеги ме излажа. Иако знаев зошто го направи тоа и донекаде ги разбирав неговите мотиви, на крајот од нашиот состанок не се чувствував нешто особено отворена за соработка ниту пак за да ја понудам мојата поддршка. Ова од причина што од целата ситуација јас извлеков заклучок дека тој не ја споделува вистината со мене затоа што цени дека не сум достојна за истата, а овој заклучок пак испрати некаков сигнал до примитивниот дел од мојот мозок дека пред мене не стои пријател, туку еден сериозен непријател на кого во иднина треба да внимавам. Се разбира, ние сме интелигентни луѓе и ваквите „сигнали“ ги обработуваме рационално. Но што ако некој од нас не успее тоа да го направи? Колку вакви “непријатели” сме собрале низ годините како резултат на “бели” лаги.

За да ја разбереме целата приказна подобро, мораме најпрво да разбереме што ги тера луѓето да лажат. За полесна анализа причините ќе ги поделиме во две поголеми групи.

Лаги со кои се заштитуваме (одбранбени)
Ова се лагите што ги кажуваме за да избегнеме болка, казна или срам.

• „Мислев дека ти ќе го повикаш клиентот.“ (а всушност ти заборави)
• „Мене ми е во ред таа одлука.“ (а не се согласуваш со истата)
• „Одлична презентација!“ (иако не мислиш така)

Ваквите лаги ги користиме кога искреноста изгледа небезбедна. Културата потајно шепоти: „Немој да грешиш. Не покажувај слабост. Не противречи.“

Лаги со кои напредуваме (офанзивни)
Ова се лагите што ги кажуваме за да добиеме предност, статус или контрола:

• Земање малку повеќе заслуга отколку што заслужуваме.
• Ветување на резултати кои не можат да се остварат.
• Разубавување на CV-то за да изгледа подобро од реалноста.

Ова го правиме кога системот повеќе наградува како нештата изгледаат а не квалитетот кој се крие во позадина. Доколку секогаш победуваат најгласните или оние со најблескаво резиме, тогаш искреноста и не е многу важна.

Што ни кажува лажењето за компанијата
Луѓето секогаш ќе лажат, тоа е во нивната природа. Но значајното присуство на лаги во една компанија не укажува само на „неискрени луѓе“. Тоа е огледало на системот:

• Одбранбените лаги упатуваат кон страв.
• Офанзивните лаги упатуваат кон погрешен систем на наградување.

Со други зборови: луѓето лажат кога вистината изгледа поопасна или помалку наградена.

Да нурнеме уште подлабоко: што го создава стравот?

Тука веќе е потребно да погледнеме подалеку од непосредните причини. Често тоа се системски проблеми: нејасни метрики за изведба кои оставаат простор вработените да погодуваат што значи успех во компанијата, неконзистентни реакции на менаџментот каде истата грешка добива различен третман во зависност од внатрешни политики или времето на случување, организациската историја каде искреноста порано била казнувана наместо ценета.

Разбирањето на овие подлабоки слоеви е клучно бидејќи површните интервенции ретко вродуваат со плод доколку основните услови останат непроменети.

Што можат лидерите да направат за да ги поправат нештата?

Лидерите заедно со HR професионалците можат да ја подобрат културата преку:

• Создавање психолошка безбедност: грешките треба да бидат лекции, а не казни.
• Јасни очекувања и фидбек: никој не треба да глуми дека разбрал што се кажало од страв да постави прашање.
• Промовирање и прифаќање на искреноста, дури и кога истата е непријатна.
• Лично моделирање: ако лидерите не признаваат грешки, зошто тоа би го правел некој друг?
• Доследни реакции на лоши вести: нивната реакција кога некој им носи проблеми го поставува тонот за идната искреност.
• Креирање на култура во која е безбедно да се каже „Не знам“: да се наградува љубопитноста и учењето наместо преправањето.
• Справување со проблемот на „пукање во гласникот“: кога некој ќе изнесе непријатни вистини, потребно е фокусот да се стави на проблемот, а не на личноста што го изнела.
• Давање дозвола за несогласување, особено кај помладите членови на тимот.
• Споделување на сопствени неизвесности: да дозволат вработените да видат дека и тие донесуваат одлуки за кои не се сигурни.
• Анонимни канали за фидбек.

Заклучок

Патот кон поискрени работни средини не е прашање само на индивидуален карактер, туку бара културни промени што ќе ја направат вистината побезбедна и попрофитабилна од лагата. Кога ќе создадеме средина во која луѓето не мора да бираат помеѓу искреност и самозаштита, добиваме вистинска тимска соработка што носи резултати.

Постои и практична причина зошто неискреноста на работа може да ни се врати како бумеранг, лагите тешко дека можат да се одржат конзистентно. За разлика од вистината, која е непроменлива, деталите на измислените приказни се менуваат со текот на времето, бидејќи не можеме совршено да запаметиме нешто што никогаш не се случило. Колегите ги забележуваат овие неконзистентности, а со тоа довербата постепено еродира.

Кога размислив за моето искуство со колегата кој ме излажа, сфатив дека штетата не беше во споделената лага. Во суштина тоа беше мала „бела“ лага. Штетата беше во сигналот кој беше пратен, дека нашиот однос не се темели на взаемна доверба и почит, што е всушност основата за вистинска тимска работа.

Организациите што сакаат да излезат од циклусот на одбранбени и офанзивни лаги мора да си го постават прашањето: дали создаваме услови во кои луѓето можат да си дозволат да ја кажат вистината? Сè додека одговорот е „не“, ќе продолжиме да добиваме организациски театар наместо автентична соработка која навистина ни е потребна.

За авторот:

Дијана Рајчиноска е Менаџер за човечки ресурси со повеќе од 15 години искуство во областа на човечките ресурси, како и NLP Practicioner. Пишува за зборовите што ги користиме и за оние што ги избегнуваме. Како професионалец за човечки ресурси и ентузијаст за НЛП, истражува како јазикот ја обликува нашата професија, изборите кои ги правиме и односите кои ги креираме со другите.