Смиљка Шошкоска Ѓорѓиева е професионалец каков ретко се среќава – комбинира академско знаење од областа на психологијата, долгогодишна кариера во управување со човечки ресурси и длабока чувствителност кон човечките процеси што не се мерат само со KPI. Денес е Group Head of Human Capital Management во G+D Netcetera, глобална технолошка компанија со мултикултурна средина, каде нејзината улога опфаќа водство во повеќе земји, тимови и култури.
ИТ индустријата, иако препознатлива по својата агилност и иновација, неретко се соочува со предизвици во градењето одржливи тимови, здрави култури и хумани процеси. Во средини каде што инженерскиот ум доминира, а брзината е услов, улогата на човечките ресурси станува уште позначајна – не само да се најде вистинскиот кадар, туку да се создаде средина во која луѓето ќе можат да останат, да се развиваат, да ја градат својата кариера и да придонесуваат со целосен капацитет.
Во изминатите две децении, Смиљка има работено на сите нивоа на HR – од проценка на кандидати и организациска дијагностика до трансформација на култура и развој на глобални лидери. Како психолог, обучен психотерапевт (гешталт) и HR стратег, таа го води дијалогот за тоа што значи да се води со свесност, емпатија и доследност. Ова интервју нè носи подлабоко во нејзините размислувања за тоа како се гради организација што го разбира човекот не како трошок, туку како суштински влог.
Вашиот пат почнува со психологија, а продолжува во човечки ресурси, каде што носите искуство и разбирање што оди подлабоко од процедури и системи. Кои психолошки принципи ве водат и денес, кога работите со менаџери и тимови во технолошка средина? И дали верувате дека психолошката писменост треба да стане задолжителен дел од лидерскиот арсенал?
Психологијата е длабоко врежана во мене, ме поддржува во мојата работа и редовно правам увиди земајќи ја во предвид психолошката перспектива. Ми овозможува да ги гледам луѓето не само како дел од организациски систем, туку како целина, со сите свои емоции, мотивации и потенцијали. Постојат неколку психолошки принципи кои ме водат постојано. (1) Психолошката безбедност, односно верувањето дека секој вработен треба да има простор да зборува отворено, без страв од осуда или последици. Ова е темел за соработка, учење и иновација. (2) Внатрешната мотивација, односно разбирањето дека луѓето се најангажирани кога имаат смисла, автономија и можност за понатамошен развој. (3) Емоционалната интелигенција, односно способноста да слушаме со внимание, да ги препознаеме сигналите и да реагираме со емпатија, особено во периоди на промена или притисок.
Свесноста за човечкиот фактор прави огромна разлика меѓу просечно и одлично лидерство. Психолошката писменост ни помага во тоа и е стратешка вештина која овозможува организациска отпорност, здрава култура и долгорочен успех. Меѓутоа, психолошката писменост опфаќа широк спектар на способности, и не очекувам секој лидер да биде подеднакво вешт во сите нејзини димензии. Сепак, постојат неколку клучни аспекти што сметам дека се основа на современото лидерство: (1) Емоционална самосвест, способноста лидерот да ги препознае и разбере сопствените емоции и како тие влијаат на неговото однесување и одлуки. Тоа е предуслов за зрело водење, особено во моменти на стрес, неизвесност или конфликт. (2) Емпатија, што претставува разбирање на искуствата и емоциите на другите. Оваа способност е клучна за изградба на доверба, особено во мултикултурни и дистрибуирани тимови. (3) Активно слушање и комуникација, способноста да се комуницира со присутност и внимание, што создава простор за искреност и отворен дијалог. (4) Менаџирање на емоциите и одржување на психолошка безбедност во тимот, односно способноста да се одговори смирено на предизвици и да се создаде средина каде луѓето не се плашат да зборуваат, грешат или имаат поинакво мислење. (5) Свесност за когнитивна пристрасност, односно лидер кој разбира како функционираат менталните модели, очекувања и пристапи кон различноста е во подобра позиција да носи правични и обмислени одлуки. (6) Способност за учење од искуство, способност да се преиспитаат сопствените ставови и да се учи од секојдневните интеракции, не само од формалната едукација.
Во голема ИТ компанија со локации низ повеќе земји, културата не може да биде униформна – но мора да биде координирана. Како се одржува кохезија во таква структура? Кои се ситните сигнали што ви покажуваат дали една организација „дише“ здраво, без потреба од анкети?
Во компании како G+D Netcetera која има свои канцеларии во повеќе земји и тимови што се мешани и дистрибуирани низ различни локации, клучниот предизвик не е да создадеме униформна култура, туку кохезија што се темели на заеднички вредности и поврзаност, без разлика каде се наоѓаат луѓето.
Разликите во локалните култури, комуникациски стилови и начини на работа не само што се очекувани, туку тие се и вредни. Она што ја одржува структурата кохезивна е јасна смисла, споделена визија и лидерство што ја моделира културата на начин што е доследен, но не и наметлив. Во ваков дистрибуиран модел, културата живее не само преку формални вредности и принципи, туку и преку ситните сигнали што ги гледаме секој ден од коишто може многу да се увиди. На пример: Како луѓето зборуваат едни за други? Како зборуваат за компанијата? Дали вработените поставуваат прашања слободно? Дали се чувствуваат опуштено да бараат помош? Како го искажуваат своето мислење? Како реагираат на грешки? Со страв или со учење? Дали има простор за хумор и човечка поврзаност? Каква е динамиката за време на виртуелните средби?
Овие сигнали всушност се јадрото на културата кои ни покажуваат како дише компанијата, дали постои доверба, и дали културата ги поврзува луѓето што физички не се на исто место, но сепак работат како еден тим.
Титулата што ја носите – Group Head of Human Capital Management – самата по себе говори за промена во парадигмата. Но дали компаниите навистина го промениле начинот на кој ги гледаат луѓето, или само го смениле јазикот? Како препознавате кога организацијата навистина ги гледа луѓето како двигатели, а не како трошок што треба да се оптимизира?
Во ИТ индустријата, ова прашање е особено важно. Луѓето не се поддршка на производот или услугата, туку тие се самата срж на производот, на иновацијата, на квалитетот. Во средина каде што знаењето и креативноста се главни двигатели, не можеме да зборуваме за луѓето како трошок што треба да се оптимизира. Во G+D Netcetera не зборуваме за ресурси, туку за таленти. Па оттука, ајде да ја свртиме парадигмата и да зборуваме за таленти во кои што се инвестира, развива и кои носат стратешка вредност. Затоа, суштинското прашање е како компаниите инвестираат во развојот на луѓето и каков однос градат со нив?
Во G+D Netcetera се стремиме кон постојан и конзистентен систем на учење и развој. Имаме програми што ги поддржуваат техничките патеки на развој и напредување, но еднакво фокус ставаме и на градењето на човечките вештини, како комуникација, лидерство, емпатија, критичко размислување. Затоа што знаеме дека во хибридна, мултикултурна и брзорастечка ИТ околина, успешните тимови не се создаваат само со експертиза, туку и со зрелост, доверба и соработка.
Оттука, кога зборуваме запрепознавање кога организацијата навистина ги гледа луѓето како двигатели, а не како трошок што треба да се оптимизира, би посочила на увидот што може да се направи поставувајќи ги следните прашања: (1) Како во компанијата се носат одлуки во моменти на неизвесност? (2) Дали лидерите се вистински партнери во развојот, или само делегирачи на задачи? (3) Како лидерите и менаџментот го слушаат гласот на вработените? (4) Каква средина за учење и понатамошен развој постои? (5) Какви се начините на комуникација, фидбек и поддршка во секојдневието.
Лично сметам дека компаниите коишто вистински вложуваат во своите вработени, прават доследни избори, и што ја живеат оваа парадигма не само што привлекуваат, туку и задржуваат и развиваат луѓе со потенцијал и вредности.
Често во вашата работа сте воделе процеси на разрешување конфликти, управување со стрес и емоционални предизвици во тимови. Како се создава простор во една ИТ компанија за емоционална искреност, а притоа да не се изгуби продуктивноста? Може ли конфликтот да биде продуктивен?
Во ИТ индустријата, каде што се вреднуваат фокусот, експертизата и резултатите, темите како емоции, конфликти и психолошка благосостојба сè почесто излегуваат на површина како клучни фактори за одржлива продуктивност. За да се создаде простор за емоционална искреност, без загуба на ефикасноста, потребно е нешто многу поважно од само добра волја. Тоа е психолошката безбедност која е предуслов за отворена комуникација, споделување на идеи и несогласувања без страв од последици. Кога луѓето чувствуваат дека може да бидат искрени за проблем, сомнеж или дури и за лична состојба, се отвора можност за навремена поддршка, подобри одлуки и побрзо разрешување на тензиите. Во средини со таква култура, конфликтите не се потиснуваат, туку се обработуваат зрело и конструктивно.
Во нашата компанија, имаме тимови распределени низ повеќе земји, со културни и комуникациски разлики. Затоа, градењето психолошка безбедност е стратегиска заложба, па оттука за нас е многу важно секој вработен да се чувствува слободно да каже „не се согласувам“, „ова ме вознемирува“ или „ова може подобро“.
Кога доаѓа до конфликт, не гледаме на него како на проблем кој го нарушува секојдневието, туку како сигнал за нешто што вреди да се адресира, да се погледне. Во многу случаи, токму преку отворениот дијалог и соодветната поддршка, конфликтот станува катализатор за подобро разбирање и поефикасна соработка. Тоа бара професионализам и зрелост и од лидерите и од тимот за човечки ресурси, но и конзистентност, не само да се интервенира кога нешто ќе се случи, туку и секојдневно да се гради култура на превенција.
На крајот, емоционалната зрелост и психолошката безбедност не ја намалуваат продуктивноста, туку тие се нејзин темел. Особено онаму каде што квалитетот на комуникацијата и довербата директно влијаат на резултатите, создавањето безбеден простор е дел од секојдневниот начин на работа.
ИТ индустријата е изложена на висок степен на ротација и конкуренција за талент. Како се гради ангажираност кога луѓето имаат илјадници опции, а времето на задржување се мери во месеци, не години? И што е, според вас, поважно: силна вредносна понуда или силна релација со тимот?
Предизвикот во работата е оној што го мотивира талентот да остане. Во ИТ индустријата постојат нови можности, но тие исто така бараат постојано учење и усовршување. Луѓето сакаат да работат на проекти што ги предизвикуваат, да работат на проблеми што бараат нови пристапи и решенија, и на технологии што имаат потенцијал да го променат светот. Важно е на вработените да им се даде простор и ресурси за продлабочување на нивните знаења и развивање на експертско знаење во областа во која работат. Така, се обезбедува не само личен, туку и професионален раст, што на долг рок ја зголемува нивната посветеност и ангажираност.
Вредносната понуда која ги комбинира професионалните предизвици и развојот на човечките аспекти имаат многу голема важност. Но, исто така и силната релација со тимот може да направи разлика. Тимската култура, довербата, и блиската соработка играат клучна улога во задржувањето на талентот. Кога луѓето се чувствуваат поврзани со тимот, кога имаат чувство на припадност, кога имаат простор за личен раст и развој во професионалната средина, тие имаат поголема веројатност да останат и да напредуваат.
Вредностите и силната релација со тимот меѓусебно се надополнуваат. Компаниите кои успешно ги комбинираат овие два сегмента, кои создаваат средина за личен развој и позитивни социјални врски имаат поголема веројатност за градење на ангажираноста како и за долгорочно задржување на талентите.
Како жена со висока менаџерска улога, често сте во позиција да ги креирате, но и да ги рушите очекувањата што општеството ги има од женски лидери. Што значи за вас да водите автентично, без да правите компромис со вредностите? И кои квалитети од женското лидерство би сакале да ги видите пошироко прифатени, без да бидат омаловажени како „емоционални“, „меки“ и сл.?
За мене, автентичноста значи останување верна на себеси, на своите принципи и на своето разбирање за тоа што значи лидерство, да водам со интегритет, искреност и почит кон луѓето. Наместо да се прилагодувам на очекувањата, сакам да ги редефинирам. Верувам дека силен лидер не е оној што се прилагодува за да биде прифатен, туку оној што ја проширува дефиницијата за тоа што е прифатливо и можно.
Сепак, кога зборуваме за автентичност, вреди да се постави и едно подлабоко прашање: дали еден човек може да биде целосно автентичен во секој контекст, или сепак има моменти кога е потребно да се прилагоди, дури и да „влезе во улога“ која ја бара ситуацијата? Овде, клучот е во свесноста. Лидерот не мора секогаш да изразува сè што чувствува или мисли, туку да има внатрешна стабилност и способност да избере како и кога ќе дејствува, без да се изгуби себеси. Тоа значи да биде присутен сега и овде, да ги препознае сигналите од околината, да опсервира со внимание, и да постапи со намера, а не од навика или очекување. Таа способност за емпатично прилагодување без губење на автентичноста, според мене, е зрелост во лидерството.
Во тој контекст, би сакала повеќе да се признаат и валоризираат квалитети кои често се поврзуваат со женското лидерство, како што се емпатија, активно слушање, соработка, инклузивност. Овие квалитети, кои понекогаш се нарекуваат „меки“, всушност се стратегиски неопходни за градење доверба, ангажираност и одржливост. Особено многу важно во ИТ средини каде што тимската динамика и иновацијата зависат од психолошка безбедност и креативна соработка.
Често се поставува и прашањето: дали полот влијае на лидерството, или се тоа личните карактеристики кои го обликуваат стилот на водење? Според моето искуство, секој лидер се формира преку своите вредности, вештини и начинот на кој ги гради релациите со луѓето околу себе. Полот може да влијае на начинот на кој другите не доживуваат, но не и на нашата способност да водиме со интегритет, јасна визија и резултати. Во суштина, вистинското лидерство не доаѓа од полот, туку од личноста.
Гледајќи наназад, од првите проекти во невладини организации, преку истражувачка работа и тренинг програми, до денешната глобална позиција – што беше најважниот момент кога почувствувавте дека го градите својот уникатен пат? И што би им кажале на младите луѓе кои сакаат да работат со луѓе, но се плашат дека „човекот“ станува се помалку важен во модерните организации?
Многу нешта имаат свое значајно место во мојата сложувалка. Невладините организации ми покажаа дека најмалите гестови значат планини за маргинализираните, тренинзите ми помогнаа да изградам свој автентичен пристап, истражувачката работа ми помогна да ја разберам структурата, а денешната глобална улога ми овозможува да го видам стратешкото влијанието што човечките ресурси го имаат во градењето на компанијата. Меѓутоа, во сржта на секоја позиција и улога во мојата сложувалка е човекот, неговото однесување и неговиот развој.
Но, ако треба да издвојам еден момент, тоа е онаа фаза кога почнав да ги гледам човечките ресурси не како поддршка, туку како двигател на бизнисот. Тогаш сфатив дека мојот пат не е класичен, но токму затоа е автентичен и мој.
Во тоа градење, исклучително важни ми беа неколку внатрешни водилки: истрајноста, кога нештата беа неизвесни; упорноста, кога визијата беше толку силна што „НЕ“ беше неприфатлив одговор; трпението, кога промените доаѓаа бавно; и смиреноста, кога ситуациите бараа присебност и стабилност. Овие карактеристики ми помогнаа не само да напредувам, туку и да останам верна на себе и на луѓето со кои работам.
На младите луѓе кои сакаат да работат со луѓе, но стравуваат дека човекот станува сè помалку важен во дигиталниот и автоматизиран свет, би им рекла дека човекот никогаш не бил поважен. Технологијата може да ја оптимизира работата, но луѓето ја движат смислата, вредностите, културата и иновациите. Во компании каде што се цени долгорочен успех, не може да се зборува за продуктивност, без да се зборува за психолошка безбедност, ангажираност, развој и здравје на вработените.
Работата со луѓе не е „помалку вредна“ во новото време, туку бара повеќе свесност, софистицираност и разбирање на системите. Бара храброст да се биде присутен во сложени ситуации, да се поврзеш со различни перспективи и да се создаде простор каде секој може да даде свој придонес.
Мој совет е, ако ве привлекува работата со луѓе, слушајте го тој импулс. Можеби токму затоа што светот се менува, луѓето кои умеат да работат со луѓе стануваат поважни од кога било.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
