Ова интервју го водиме со личност која зад себе има повеќе од една деценија искуство во човечки ресурси, и тоа не само во една, туку во низа индустрии – од софтверски компании, преку хотелиерство, до тешка индустрија и фармација. Снежа Брзаков, HR менаџер во Pabau Clinic Software, а во нејзиното досегашно професионално портфолио се вбројуваат и компании како Marriott Hotels, Feni Industries и KPMG.
Во сите овие средини, нејзината улога опфаќала многу повеќе од класична HR функција, вклучувајќи стратешко носење одлуки, преку развој на вработени, до управување со комплексни организациски промени. Претстојниот разговор отвора можност да навлеземе подлабоко во реалноста на една HR кариера изградена низ различни индустрии и динамики, осврт на она што значи да се гради структура, доверба и култура одвнатре, и како се носат одлуки што имаат долгорочно влијание и врз луѓето и врз организациите.
Работевте во различни индустрии од технологија, преку хотелиерство, па сѐ до тешка индустрија и фармација. Што најмногу ве предизвикуваше при премините од една индустрија во друга? Дали одредени HR принципи остануваат исти без разлика на контекстот, или пак секоја средина бара сосема различен пристап?
Преминот меѓу различни индустрии беше и предизвик и можност за раст. Во мојата кариера имав прилика да се префрлам во различни сфери од корпоративниот свет што бараше промена во разбирањето на специфичните барања на дадената индустрија. Иако принципите на ЧР како грижа за вработените, правичност, развој на вработените и усогласеност со законите остануваат постојани, секоја индустрија бара уникатен пристап. На пример, во некои компании се ставаше поголем акцент на регрутација на таленти и планови за развој на кариерата како дел од пошироката стратегија на компанијата, вклучувајќи програми за општествена одговорност кои се фокусирани на благосостојбата на вработените. За разлика од тоа, моето искуство во други компании бараа поспецијализиран пристап кон синдикални преговори и регрутација за специфични профили на работници за меѓународни подружници. Секоја транзиција беше можност да се прилагодат ЧР стратегиите на деловните цели и оперативните реалности на секторот.
Во динамични и сервисно ориентирани индустрии, како што е хотелиерството, HR функцијата често е на првата линија и кон клиентите, и кон вработените. Кои вештини се покажаа како клучни во таква средина, и како тие ви помогнаа во следните фази од кариерата?
Во динамична, услужно ориентирана индустрија како угостителството, најважни ми беа адаптибилноста, комуникацијата и емпатијата. Како директор на човечки ресурси во Skopje Marriott Hotel, секојдневно морав да го балансирам односот меѓу потребите на компанијата, вработените и клиентите. Емпатијата ми овозможи подобро да се поврзам со вработените и да ги решавам нивните предизвици, додека силните комуникациски вештини ми помогнаа да ги усогласам со пошироките стратешки цели на Marriott. Адаптибилноста беше исто така клучна, бидејќи угостителството бара брзи прилагодувања на деловните потреби – од регрутација до програми за грижа за вработените како и стратешко планирање за заддржување на вработените. Овие вештини беа многу корисни во сите мои улоги, а особено при раководење со различни тимови и комплексни синдикални преговори.
Во технолошки компании, темпото на раст и промени е забрзано, а со него и очекувањата од HR. Како изгледа успешна HR стратегија во средина каде што сѐ се менува брзо – од тимовите, до самите цели на организацијата?
Успешна ЧР стратегија во такво брзо менувачко опкружување се заснова на агилност и цврсто усогласување со деловните цели. За време на мојата работа, честопати морав да ги прилагодувам ЧР стратегиите како одговор на промените во секторот, усогласувајќи ги плановите за регрутација и развој на кариера со компаниската визија. Клучен елемент за успех беше воведувањето на системи кои можат да се скалираат со растот на организацијата, како користење на софтверски системи за ефикасно управување со податоци. Во брзо менувачки средини, ЧР исто така треба да се фокусира на континуирано учење и развој на лидерство, за да им помогне на вработените да се снајдат во промените. Од моето искуство во повеќе индустрии, такви принципи на флексибилност и стратешко усогласување беа неопходни за поддршка на деловните цели на самите компании и секако на вработените.
Учествувате на кариерни настани и сте во директен контакт со млади луѓе кои сѐ уште го бараат својот професионален пат. Што мислите дека е најголемиот јаз меѓу она што младите го очекуваат од работниот свет и она што всушност ги пречекува на првиот работен ден?
Од моето искуство, особено преку ангажман во CSR програмите и на кариерни настани, најголемата разлика лежи во очекувањата за професионален раст. Многу млади очекуваат јасен, структуриран пат до напредување, со постојана повратна информација и дефинирана кариерна траекторија. Реалноста е дека растот на работното место е ретко линеарен и бара континуирано учење, надградување, адаптибилност и истрајност. Јас лично секогаш ги охрабрувам младите вработени да преземат одговорност за сопственото учење и да разберат дека развојот на кариерата е постепен процес кој трае во зависнот од нивните вештини и самите околности. Ова искуство ми помогна да создадам пристап кој ја менаџира реалноста и ги охрабрува младите да останат посветени, дури и во комплексни индустрии како угостителство, фармација, тешка индустрија или ИТ секторот.
Развојот на луѓето внатре во компанијата е процес кој никогаш не завршува. Како пристапувате кон градењето на патеки за развој на вработените? Има ли нешто што особено внимавате да не изостане без разлика дали се работи за мали тимови или за големи системи?
Развојот на вработените е еден од клучните елементи во мојот ЧР пристап. Сметам дека е особено важно, во соработка со менаџментот да се воспостават планови за развој на таленти кои се директно поврзани и со аспирациите на вработените и со мисијата на компанијата, фокусирајќи се на техчники вештини, лидерски потенцијал и меки вештини (soft skills). Без разлика дали се работи со мали тимови или големи организации, секогаш инсистирам на персонализирани развојни планови и постојани повратни информации од менторот, односно менаџерот. Клучно е и вклучувањето во дискусии за кариерен напредок со претпоставените и обуки за лидерство. Секогаш се грижам процесите и системите за регрутација и обука да бидат усогласени со локалните и глобалните потреби на компанијата, сè додека се обезбедува раст на вработените.
Во вашата кариера сте работеле и со менаџери и со млади таленти – два света со различни перспективи и очекувања. Како се управува со тие разлики? Дали постои начин да се најде заеднички јазик и да се воспостави рамнотежа меѓу стратешките цели и човечките потреби?
Балансот помеѓу потребите на менаџерите и младите таленти се постигнува преку комуникација и разбирање. Менаџерите често се фокусираат на резултати, ефикасност и продуктивност, додека младите таленти се ориентирани кон развој на кариера, личен напредок и баланс меѓу работа и живот. Мојот пристап, секогаш бил насочен кон поврзување на овие две перспективи. На пример, преку истакнување како личниот развој придонесува за организацискиот успех, создавав средина во која и двете страни се чувствуваат слушнати. Дополнително на тоа, се грижев ЧР стратегиите – како лидерски програми или флексибилни работни услови – да ги поддржуваат и деловните цели и човечките потреби, овозможувајќи усогласеност меѓу стратешките цели и задоволството на вработените. Сепак најбитна е комуникацијата и јасно поставени очекувања кои може, и треба да бидат персонализирани.
Кога ќе се навратите наназад на вашата досегашна кариера, сигурно постои момент или одлука што особено се издвојува. Можете ли да споделите ситуација во која сте почувствувале дека вашиот труд како HR професионалец направил вистинска разлика – не само за компанијата, туку и за луѓето внатре во неа?
Како HR менаџер со долгогодишно искуство, навистина е тешко да се посочи еден проект, момент или одлука. Мојот фокус секогаш бил кон односите со вработените, така што една од највлијателните ситуации во мојата кариера беше поддршката на долгогодишен вработен кој се соочуваше со намалени перформанси поради лични предизвици. Наместо веднаш да се применат дисциплински мерки, водев проактивна и емпатична интервенција – иницирав разговор во стил на „stay interview“, овозможив флексибилни работни услови прилагодени на потребите на вработениот. Тесно соработував со неговиот раководител за да ги приспособиме очекувањата и воспоставивме редовни, поддржувачки состаноци. Овој пристап не само што помогна вработениот да се врати на високо ниво на перформанси, туку и ја зајакна довербата во HR како стратешки партнер за решавање конфликти и задржување на талентите во компанијата. Овој пристап ми покажа одблиску како ЧР може да влијае на деловните резултати додека позитивно влијае на луѓето во организацијата.
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
