SYNAPSEHR: КОЛЕКТИВНА ЕКСПЕРТИЗА ЗА ЈАСНОСТ, ПЕРФОРМАНС И ОДРЖЛИВ РАСТ

Во македонската HR заедница, постојат имиња кои не само што се препознаваат, туку и инспирираат, a некои од нив се: Ивана Дојчиновска-Стојановиќ, Ана Костовска, Томида Караиванова Алаѓозовска и Искра Трајкоска.

Секоја од нив зад себе има богата кариера, изградена во компании каде што се воделе вистински организациски трансформации. Повод за ова интервју е тоа што заедно ја создаваат новата приказна, односно ги спојуваат своите експертизи во SynapseHR Consultants Collective.

SynapseHR е повеќе од консалтинг. Тоа е колектив на искуство, зрелост и практична мудрост. Четири експертки кои ја знаат реалноста на бизнисот одвнатре и веруваат дека вистинскиот HR не е административна поддршка, туку срцето на стратегијата и културата на секоја организација.

Тие се вклучуваат таму каде што компаниите се соочуваат со предизвици, како: висок одлив на кадри, слаба ангажираност, неусогласени структури или системи за перформанс што не даваат резултати, и сл., притоа носејќи јасност, структура и одржлив раст, што за нив, претставуваат врвни приоритети на современиот HR.

SynapseHR ја обединува индивидуалната сила на секоја од нив во колективен интелект. SynapseHR спојува различни перспективи од различни индустрии со иста цел, а тоа е да се создадат решенија што навистина функционираат во пракса, не само на презентации.
Во свет во кој HR улогата сè повеќе ја дефинира иднината на организациите, овој колектив покажува што значи зрело, современо и стратегиско HR лидерство.

Во време кога консалтингот често е соло-приказна, вие избравте обединета експертиза. Што ви овозможува колективниот модел што поединец не може и како тоа се гледа во резултат за клиентите?

Ивана Д.С.: Она што нè спои како колектив се нашите слични искуства и заедничките професионални принципи. Сите четири имаме стекнато искуство на силни стратегиски HR функции, во меѓународни компании каде што HR е бизнис партнер и двигател на растот. Имаме работено во многу различни индустрии, но низ нашите кариери сме дошле до слични уверувања: сите веруваме во едноставност, јасност, податоци, дигитализација и HR кој е мерлив, предвидлив и поврзан со бизнисот. Сите избегнуваме бирократија и не веруваме во HR практики кои никому не му носат корист.

Секоја од нас четирите има своја подлабока специјализација и процеси кои ги работи „со поголем ќеиф„. Колективната експертиза значи дека секој проект го гледаме од сите агли – организациска, бихејвиорална, структурна, културолошка и бизнис – и затоа резултатите се поодржливи, а ефектите побрзо видливи.

Колективниот модел им дава на клиентите нешто што е реткост во консалтингот – четири различни искуства, четири “втори мислења“ и четири филтри кои ја намалуваат грешката, ја зголемуваат објективноста и му даваат сигурност на клиентот дека решението е зрело, проверено и навистина применливо.

Како практичари, навикнати сме да решаваме реални организациски проблеми: од неусогласени структури, зголемен обрт на вработени, слаб перформанс, слаба ангажираност, до културни „пукнатини“ и неефективни менаџерски навики. Кога повеќе сениори работат заедно на еден проблем, добиваме уште поквалитетен консалтинг.
И, можеби најважно, имаме заедничка мисија — да придонесеме за посилна, поконкурентна и поквалитетна македонска економија, притоа не правејќи си непотребна конкуренција. Веруваме дека развојот на луѓето, лидерството и организациската зрелост директно влијаат на квалитетот на живот во нашето општество.

Колективниот модел ни овозможува побрзо, подлабоко и пообјективно да го прочитаме системот и затоа резултатите се поодржливи. Тоа е разликата која поединец, колку и да е силен, не може да ја испорача сам. А ние – заедно сме покорисни!

Симптомите се видливи, причините скриени. Кои чекори ги преземате во првите недели (интервјуа, податоци, мапирање на улоги, „heat-maps“) за да го „прочитате“ системот?

Томида К.А.: Почнувајќи од нашето досегашно искуство, и како консултанти и како практичари во корпоративниот свет, многу јасно увидовме дека одлуки базирани на податоци и People Analytics се клучот што нè води до суштината на организациските предизвици и гаранцијата дека ќе донесеме зрела, исправна одлука. Токму затоа уште на самиот почеток создадовме методологија за People Analytics, преку која со 45+ KPI-ја во осум категории што ги опфаќаат сите критични HR процеси правиме целосна HR дијагностика. Ова ни дава опсежна основа за анализа и јасна слика за тоа што навистина се случува во системот.

Врз основа на добиените податоци, даваме стручно мислење и насока, читајќи ги бројките но и преку читање на контекстот, динамиката и очекувањата во организацијата. Таму каде што недостигаат податоци или каде што треба да навлеземе подлабоко, дополнително спроведуваме интервјуа, анализа на процеси, преглед на улоги и очекувања и ги собираме сите квалитативни сигнали од терен. Така ја создадаваме целосната слика за причините.

Најсилниот дел од овој процес е нашата заедничка работа како колектив. Аналитиките ги разгледуваме заедно и секоја од нас го внесува сопственото искуство, перспектива и професионална зрелост. Размената на мислења ни овозможува да дојдеме до решение што е проверено од повеќе агли, осмислено со висока стручност и прилагодено на реалноста во компанијата. Со ваквата колективна експертиза осигуруваме дека клиентите добиваат препораки кои се квалитетни и докажани дека функционираат во пракса.

Структурата треба да ја следи стратегијата без да ја задуши. Како од „визија на хартија“ доаѓате до јасни одговорности, процеси и интерфункционална соработка што навистина функционира?

Ана К.: За да функционира една стратегија, прво мора да постои, а причините за нејзино постоење се многу и од големо значење. Како најважни, ќе наведам две. Прво, голем мотиватор за вработените во една компанија е разбирањето на насоката на компанијата и својот придонес во неа, што стратегијата го дава, особено ако се директно вклучени во нејзиното креирање. Мотивираните вработени се ангажирани и продуктивни, што директно влијае на профитабилноста на компанијата и на добросостојбата на вработените истовремено. Понатаму, јас силно верувам во принципот „If you fail to plan, you plan to fail“. Големите компании, оние со значајна општествено одговорна компонента, сите без исклучок имаат цврсти визија, мисија, вредности и соодветна на нив стратегија која дефинира:

• Како компанијата стига до приходи
• Каков е односот со клиентите, вработените, соработниците, заедницата и сите останати засегнати страни
• Што прават за унапредување на оперативните процеси
• Како работат на развој

Во однос на структурата, таа треба да биде креирана зависно од стратегијата. Ако нешто недостига, се поставува прво, за стратегијата да има на што да се одржува. На пример, без дефинирани улоги и одговорности, без добар систем за управување со перформанса и без фер систем за плати, секоја стратегија ќе биде „проголтана“ од она што е базична потреба за вработените. Од друга страна пак, ако одредена веќе постоечка структура не ја поддржува стратегијата, пример постоечкиот органограм, треба да се менува.

За крај, за да е релевантна, секоја стратегија, а со тоа и секоја структура треба да бидат редовно ревидирани. Наједноставно е со редовни состаноци, не само на оперативни теми, туку конкретно за стратешките насоки. Ова овозмужува и следење на планот и простор за прилагодување. Со ова структурата останува доволно флексибилна за да не ја задуши стратегијата, туку да ја движи напред.

Просечните системи создаваат администрација, а добрите создаваат развој. 
Кои се клучните елементи на ефективен систем за цели, повратна врска и развој и каде најчесто организациите грешат?

Искра К: Ефективните системи за управување со перформанси се фокусираат на развој, а не на администрација. Тие обезбедуваат јасно дефинирани цели, усогласени со стратегијата на организацијата, како и континуирана и навремена повратна информација (feedback), која овозможува брза реакција, ангажираност и транспарентност. Дополнително, ваквите системи треба да нудат можности за индивидуален развој и учење. Со тоа во организациите се создава култура на доверба и ангажираност, поголема мотивираност што пак од друга страна е тесно поврзано со чувството на припадност на вработените во организацијата.   Најчестите грешкикои организациите ги прават е што го претвораат процесот во формалност, имаат недоволна и нетранспарентна комуникација и неприлагодени цели, што го намалува потенцијалот за раст. Кога организациите инвестираат во развој на луѓето, тие не само што го подобруваат индивидуалниот учинок, туку градат основа за одржлив успех – затоа што растот на луѓето е раст на компанијата.

Вредностите не живеат на постери, туку во секојдневни избори. Како ја мерите ангажираноста (eNPS, пулс-анкети, stay interviews) и како тие увиди се претвораат во конкретни менаџерски навики?

Ивана Д.С.: Ангажираноста е мерлива, и тоа многу прецизно, ако организацијата знае што да мери. Ние применуваме повеќе нивоа на податоци: eNPS, детални истражувања на задоволство и работни услови, пулс-анкети, stay и exit интервјуа, HRIS податоци, квалитативни увиди, па дури и матрици на однесување на лидерско ниво.

Но, бројките се само површинскиот дел од приказната. Вистинската вредност на SynapseHR е што ние знаеме да ја „прочитаме“ динамиката под површината.
Не гледаме само дали, туку истражуваме зошто ангажираноста е ниска или висока, кои се длабоките двигатели: автономија, фер однос, јасност, признавање, менаџерски стил, структура, третман на вработените… Ние ги поврзуваме во јасни смерници сите критични перспективи, комбинирајќи ги „тврдите„ елементи на организацијата како стратегија, процеси, структура со „меките„ – компетенции, лидерски практики, културни норми.
Откако ќе ги најдеме длабоките причинители, нашата работа не завршува со извештај. Тука почнува вистинската трансформација. Со менаџерите работиме на многу практични, секојдневни навики кои ја градат ангажираноста: градење доверба, одржување квалитет на работните места, менаџирање на раст и личен развој, поттикнување на иновации, обезбедување психолошка сигурност и многу други.

Но, она што е клучно е дека овие точки на подобрување не изгледаат исто во секоја организација. Секој систем има своја култура, зрелост, темпо, стил на менаџмент и историски „рани“.

Така што, нашата задача е да ги дизајнираме навиките во контекст – не како универзален сет правила, туку како прилагоден модел кој функционира токму во таа средина.

Лидерството е најсилниот множител на културата. Како ги комбинирате психолошките увиди, 360° фидбек и коучинг со бизнис KPI-ја за да создадете реален, мерлив развоен пат за лидерите?

Ана К.: Лидерството навистина е најсилниот множител на културата – позитивна или негативна. Науката потврдува, а и од нашата работа гледаме дека културата во најголема мера е рефлексија на лидерите и нивното однесување во секојдневието. Корисни алатки за мерење на лидерските практики се истражувањата за задоволство од менаџерите и тестовите за компетенции, но како SynapseHR свесно не го користиме 360° фидбек затоа што глобалните истражувања конзистентно укажуваат дека е невалиден и често води кон неточни, политички обоени резултати.

Многу пореален индикатор за лидерското влијание е обртот на вработени во тимот за кој менаџерот е одговорен. Тој KPI секогаш кажува повеќе од субјективните перцепции. Повторно се враќаме на стратегијата – секој лидер треба да биде олицетворение на организациските вредности. Тие вредности мора да бидат интегрирани во системот за управување со перформанси, а тој пак дополнително, да ја поддржува развојната насока на компанијата која, ако е постапено правилно, би била дефинирана претхпдно во процесот на стратешко планирање.

На крај, може да се сумира вака: лидерството се дефинира преку системите, се контролира преку автентичен фидбек од вработените, а се гради преку развојни активности кои се директно поврзани со стратегијата и индикаторите за успех на компанијата. Така се создава мерлив, реален и одржлив лидерски пат.

Ако го гледаме вашето искуство како тим можеме да заклучиме дека сте работеле со десетици менаџери, директори и основачи низ различни индустрии и генерации. Секој од нив носи свој стил, енергија и ментален модел. Дали имаме автентични лидери во Македонија и кои се нивните најголеми предности, а каде најчесто „пука“ приказната?

Искра К: Секако дека имаме автентични лидери кај нас – тоа се луѓе кои водат со визија, интегритет и храброст да бидат свои. Нивната најголема сила е способноста да инспирираат, да слушаат и да градат доверба преку транспарентна и отворена комуникација. Почитта кон луѓето кај нив е исто така силно изразена. Тоа се едноставни луѓе, лидери, со автентични пристапи.

Лидерството не е само управување, туку создавање култура каде што луѓето се чувствуваат вреднувани, охрабрени и подготвени да растат. Вистинските лидери се оние кои не се плашат да споделат информации, да признаат грешки и да поттикнат дијалог – затоа што знаат дека довербата е темел на секој однос. Приказната најчесто ‘пука’ кога недостига конзистентност, кога комуникацијата станува затворена или кога краткорочните цели ја потиснуваат стратегијата за развој на луѓето. Често и самата стратегија не е јасно претставена.  Лидерството е влијание, а не титула – и успехот не се мери само со бројки, туку со растот на луѓето околу нас. Компаниите не ги градат системите, туку луѓето – а добар лидер им дава крилја, ги охрабрува и мотивира.

Зад вас стојат повеќе од осум децении искуство, безброј проекти и луѓе што сте им помогнале да растат. Денес, HR професијата, впрочем како и многу други професии, се менува побрзо од кога било, а како главни виновници за тоа се технологијата, аналитиката, генерациските разлики, очекувањата за автентично лидерство, итн. Како ја гледате иднината на HR во Македонија во следните 5 години, што ќе бараат организациите, што ќе треба да научат HR професионалците, и каде во сето тоа се гледа SynapseHR Collective?

Томида К.А.: Во период кога технологијата и вештачката интелигенција брзо го менуваат начинот на работа, човечкиот фактор станува уште поважен. Традиционалниот HR сè повеќе се трансформира во People & Culture функции, каде фокусот е на лидерството, wellbeing-от, ангажираноста и квалитетот на секојдневното искуство на вработените.

Во следните години компаниите ќе очекуваат HR кој работи со податоци, гради партнерство со бизнисот и воспоставува јасни системи за перформанс, развој, компензација и управување со таленти. Очекувањата за лидерска зрелост ќе продолжат да растат, особено во области како резилиентноста, управувањето со промени, талент менаџмент, градењето доверба и развивање потенцијал.

Ова ќе бара од HR професионалците да ги зајакнат аналитичките способности, способноста да ја читаат организациската динамика, стратешкото планирање и разбирањето на културата како основа за сите процеси. Глобалните трендови веќе укажуваат дека стратешко влијание, етичка употреба на технологија, автентична комуникација и лидерска отпорност ќе бидат критични компетенции до 2030 година.

Во овој развој SynapseHR има многу јасна улога. Преку SynapseHR Intelligence платформата внесуваме People Analytics стандарди и создаваме навика за донесување одлуки засновани на факти. Преку SynapseHR Leadership академијата градиме менаџери со силни people management вештини, јасно разбирање за културата, wellbeing-от и ангажираноста на вработените. Нашите програми за Assessment & Development го поддржуваат развојот и задржувањето на талентите таму каде што компаниите најмногу го чувствуваат притисокот.

Сето ова нè позиционира како колектив кој внесува зрелост, јасност и мерливост во средините каде што HR има најголемо влијание. Нашата работа е да ги подигнеме стандардите, да го забрзаме развојот на системите и да придонесеме HR професијата во Македонија да стане современа, стратегиска и усогласена со глобалните трендови, на начин што е практичен, применлив и корисен за компаниите.