СМИСЛАТА НЕ Е ЛУКСУЗ, ТУКУ ПРЕДУСЛОВ: ИНТЕРВЈУ СО ТОМИДА КАРАИВАНОВА АЛАЃОЗОВСКА ЗА ЛИДЕРСТВОТО ШТО ОСТАВА ТРАГА

Во свет каде што промените се сè побрзи, а човечноста сè почесто се губи во процесите, има професионалци кои не дозволуваат сржта на работата – човекот – да биде изгубена во бројките и стратегиите. Една од нив е Томида Караиванова Алаѓозовска. Со над 18 години искуство во областа на човечките ресурси, денес таа е HR директор, стратег, консултант и обучувач за HR и лидерство, која комбинира аналитичка прецизност со исклучителна емпатија и визија.

Низ својата кариера – која вклучува водство на регионални HR стратегии, членство во управни одбори и иницирање на трансформациски процеси – таа постојано се води од едно суштинско прашање: „Како да создадеме работни места во кои луѓето не само што ќе функционираат, туку ќе се чувствуваат вредни, мотивирани и поврзани?“

Пишувајќи колумни и спроведувајќи работилници на теми како „смисла на работа“, свесно лидерство и одржливи тимски динамики, Томида ја пренесува пораката дека модерниот HR треба да е стратег, партнер, слушател и понекогаш – огледало. Во продолжение, разговаравме за лидерството во време на променливи приоритети, значењето на смислата во секојдневната работа и предизвиците со кои се соочуваат луѓето што стојат „зад сцената“ во организациите.

Во вашата кариера сте носеле одлуки кои се однесуваат на илјадници луѓе – од стратегиски планови до конкретни развојни иницијативи. Во периодот кога бевте дел од корпоративно управување, имавте директно влијание и врз бизнис резултати, и врз организациската култура. Како успевавте да го задржите човечкиот фокус во улога што често бара аналитички, рационален пристап? Кои вредности ве водеа при донесувањето одлуки, и како го балансиравте влијанието врз луѓето со очекувањата од врвниот менаџмент?

Улогата на секој HR Менаџер е да се избори HR секторот да се позиционира на стратешко ниво во компанијата, и кога ќе се разговара за големи компаниски одлуки исто така да се земе во обзир HR мислењето. 
Во текот на мојата кариера сум имала многу ситуации кога за решение на проблем се земал само финансискиот или оперативниот апсект и често се заборавало да се размисли какви последици ќе донесе тоа решение што може да ја погоди компаниската култура или мотивацијата на луѓето. Во тие моменти, прашањето што најчесто го поставувам на колегите е: Како ќе влијае оваа одлука на луѓето, посебно на клучните вработени? Ова е многу битно затоа што преку мотивацијата на вработените ќе влијае и на остварувањето на компаниските резултати. 
Ако одлуката предизвикува несигурност, го поткопува чувството на фер однос или испраќа порака спротивна на вредностите што ги промовираме, тогаш треба да се размисли уште еднаш.  

Тежината на HR е што таа е секогаш критичкиот глас што ги потсетува дека долгорочните резултати зависат и од тоа како нештото го правиме а не само што правиме.

Во современиот HR свет сè почесто се зборува за „purpose at work“ – идејата дека луѓето не сакаат само плата и титула, туку чувство дека нивната работа има значење. Вие често ја обработувате оваа тема и поставувате едно суштинско прашање: дали смислата е нова форма на мотивација, или само романтична илузија на новите генерации? Од вашето искуство, дали вработените денес навистина ја бараат смислата како предуслов за ангажираност? И како може еден лидер практично да ја поттикне оваа димензија, без да звучи апстрактно или маркетиншки?

Јас верувам дека луѓето отсекогаш ја барале смислата дури и кога не ја нарекувале така. Секогаш постоела потреба да се чувствуваат корисни и дел од нешто поголемо, само што новите генерации денес го кажуваат тоа погласно и појасно.

Но мора да признаеме дека кај нас, свесноста за ова сè уште не е целосно изградена. Кај многу миленијалци и повозрасни вработени, темата „purpose“ не секогаш доаѓа природно, затоа што ретко биле охрабрени да размислат на тој начин.  

Сепак, работите се менуваат. Сè почесто гледам вработени, посебно оние што се веќе професионално остварени, да си поставуваат прашања од типот: „Ова ли е мојот пат?“ или „Каде најмногу придонесувам?“

Од друга страна, имаме луѓе кои, поради ограничени можности, прифаќаат работа што не ја сакаат, но вложуваат максимум. Прашањето е: може ли тогаш компанијата да го извлече нивниот вистински потенцијал? И колку долго ќе трае таа лојалност?

„Purpose at work“ кај нас се појавува најсилно токму кај оние што имаат простор и зрелост да размислуваат за улогата што сакаат да ја играат во својата професија. А тоа станува особено изразено кај новите генерации што доаѓаат. Gen Z веќе не прашуваат „колку ќе заработувам“, туку „за што ќе работам“. И тоа е тренд што компаниите нема да можат да го игнорираат. Лидерот тука има клучна улога. Не е потребна голема визија секој ден, потребнo е да објасни зошто задачата постои, што придонесува, и кој ќе ја почувствува разликата од нејзината реализација. Смислата не мора да биде „мисија на животот“, доволно е луѓето да знаат зошто нивната работа има вредност. Токму тоа ги задржува и ги движи напред. 

Во вашиот професионален развој сте сведочеле на ситуации во кои добри, посветени лидери – под притисок од задачи и очекувања – губат контакт со луѓето што ги водат. Резултатите краткорочно може и да доаѓаат, но цената ја плаќа тимот. Како HR професионалец, како препознавате дека еден лидер веќе не води – туку администрира или уште полошо микроменаџира? И што треба да направиме, како организации, за да создадеме лидери кои знаат дека грижата за тимот не е „мек“ пристап – туку услов за резултати?

Микроменаџирањето директно влијае на енергијата и мотивацијата на тимот, а со тоа и на резултатите. Луѓето завршуваат што треба, но без енергија, без дополнителен придонес.

Сум имала ситуации со лидери коишто сакаат сè да држат во свои раце, наместо да делегираат и да ги развиваат вработените.

Тогаш, ризикот од демотивација и одлив на вработените во тимот неминовно ќе дојде, но и лидерот од големиот обем на работа како и од работната динамика долгорочно не може да држи мотивација и задоволителни перформанси. Во таквите случаи работната атмосфера во тимот не е добра. Тоа е моментот кога како HR мораш да реагираш, лидерот да препознае што се случува и да се врати на вистинската улога.

Лидерството не значи дека мораш сам да носиш сè. Вистинскиот лидер го поставува тимот така што ќе може да носи заедно со него. А за тоа е потребна доверба, комуникација и средина што го препознава тоа како вредност.

Многу луѓе сè уште го доживуваат HR како административна функција. Вие, пак, водите стратешки процеси на ниво на групација, учествувате во корпоративно планирање и развој на повеќегодишни стратегии. Тоа не е само надградба на кариера – тоа е промена на парадигмата. Која беше најголемата внатрешна промена што требаше да ја направите за да преминете од оперативен HR до вистински влијателен глас во управувањето? И што денес ви е најголем предизвик кога HR мора да биде и „бизнис“ и „луѓе“?

Визијата на групацијата кадешто последно работев беше амбициозна уште кога влегов да работам: да се изгради корпорација што ќе делува на повеќе пазари, и тоа со HR како еден од нејзините главни стратешки столбови. HR делуваше како глас што седи на маса заедно со управниот тим и генералните директори, каде што се креира долгорочната слика.  

Мојата улога не беше само да носам HR практики, туку да помагам во обликување на начинот на кој размислуваме за луѓето и нивната улога во растот на компанијата.
Во многу разговори постојано се потсетувавме: долгорочен раст не постои без стабилен, мотивиран и препознаен човечки капитал. Да, стратегиите се важни, но тие не се доволни кога светот се менува и новите генерации кои се приклучуваат на пазарот на труд носат нови вредности, и особено не кога луѓето стануваат селективни во одлуката за кого ќе се вложат.

HR носи вистинска вредност во компанијата кога е активно вклучен во одлуките, дефинирање на приоритетите и стратегии што овозможуваат одржлив раст преку луѓето.  

Постои притисок сè да биде измерено: продуктивност, ROI од тренинг, ниво на ангажираност. Но некои вредности – како доверба, припадност, смисла – невозможно е да се сведат на бројки. Како ја мерите вредноста на „немерливите“ аспекти од работното искуство? Дали организациската култура и ангажираноста може да се третираат како KPI – или треба да најдеме нов јазик за нив?

Во HR сè може да се измери – прашањето е како, и зошто го мериме.
Ние во HR имаме на располагање бројни метрики и алатки, кои ако се користат паметно можат да ни дадат многу прецизна слика. Ангажираноста на вработените, лидерството, чувство на припадност, перформансите и потецијалот на вработените, сето тоа може да се следи, структурирано и доследно.

Но само бројките не ни кажуваат многу. Вистинската работа на HR е да види што стои позади тие бројки, која е вистинската причина.

На пример, висок резултат на „задоволство“ во една анкета не мора да значи дека имаме ангажиран тим. Може да значи дека луѓето се „во комфор зона“ но не се вклучени, не придонесуваат активно, не се поврзани со целта. Затоа секогаш разговарам со вработените, за да разберам.

Она што навистина прави разлика е отвореноста на компанијата да ги слушне тие увиди и сигнали и да делува правилно. Мерењето е вредно само ако води до вистинска акција. Кога ќе успееме да ја поврземе квантитативната слика со секојдневното искуство на вработените, тогаш можеме да носиме одлуки што се навистина релевантни и за тимот, и за резултатите. Тука се мери зрелоста на HR.

Културата не е PowerPoint презентација – таа е присутна во тоа како луѓето се однесуваат кога никој не ги гледа. Во улогата на HR лидер, имате привилегија (и одговорност) да ги читате овие сигнали. Кои се трите најсилни знаци што вам ви кажуваат дека една организација има здрава и одржлива култура? И дали тие сигнали се исти кај различни генерации – или мораме да го прилагодиме нашиот компас за секоја нова работна сила?

Кога првпат ќе влезеш во една компанија, култуирата веднаш се чувствува преку начинот на комуникација и соработка.

Кога би издвоила три нешта кои се најсилен сигнал дека културата е здрава тоа би биле следните: прво, присутност на искрена комуникација. Ако луѓето  зборуваат отворено и има простор за несогласување, тоа значи дека се чувствуваат безбедно. Второ, конзистентност меѓу она што лидерите го зборуваат и она што го прават. Кога вредностите не се само постер на ѕидот, туку дел од секојдневната работа, луѓето не мора да ги учат, тие ги живеат.

И трето, постои чувство на припадност. Луѓето сакаат да бидат дел од компанијата, да се чувствуваат важни и ценети и тогаш ќе придонесуваат повеќе за компанијата.

Дали ова важи за сите генерации? Во основа да, но начинот на кој се препознава таа култура, начинот на кој младите генерации ја читаат и ја очекуваат секако е поинаков. Тие имаат појасни граници, очекуваат поголема транспарентност и не се плашат да си заминат ако нешто не функционира.

Затоа мислам дека не ни треба нов компас, улогата на лидерите и на HR е да слушнат, да препознаат и да ги постават вистинските прашања.

Како фасилитатор на програми за свесно лидерство, често работите со луѓе што водат други. Но кој се грижи за лидерите? Во средини со висок интензитет, прегорувањето е реалност. Како организациите можат да станат поодговорни во грижата за менталното здравје на лидерите? И како еден лидер може да препознае кога му е потребна пауза – а не уште еден план?

Во корпоративниот свет сум видела како дури и највисоко профилираните лидери прегоруваат поради постојан фокус на работа и завршување на задачите, без да си остават простор за сопствено регенерарање. А кога лидерот е во континуирана исцрпеност, тимот го чувствува тоа и тоа се одразува и професионално и приватно. Грижата за лидерите не смее да остане на ниво на лична одговорност, тука мора да се зголеми свесноста на компаниите дека и тие се одговорни да се грижат за менталното здравје на своите вработени. Компаниите што навремено препознаваат и вложуваат во здравјето на лидерите, вложуваат во стабилни тимови и одржлив раст. Преку Evolvia, креирам програми кои им помагаат на лидерите да изградат свесност, да менаџираат стрес и да воспостават здрав ритам на работа.

Затоа што лидер кој се грижи за себе, остава простор да се грижи и за другите. Тоа е вистинската вредност којашто треба секоја компанија да ја негува.

Патот до вистинско влијание е редок и предизвикувачки. Но вие сте пример дека тоа е можно – со интегритет, постојано учење и свесна грижа за луѓето. Ако се вратите на вашите почетоци во HR – што би си кажале? И што би им порачале на младите професионалци кои сакаат не само да работат во HR, туку да го менуваат начинот на кој организациите се грижат за луѓето?

На себе во почетоците, би и кажала да не брза да стигне некаде. Да не се заглавува во идејата дека мора да има одговор на сè, веднаш. HR е процес што се гради со искуство, со слушање и со способност да останеш присутен, дури и кога е најкомплицирано.

Би и кажала дека секој стресен момент, секоја тешка одлука или непријатен разговор, ќе се претвори во искуство што ќе ѝ треба кога ќе дојде време да влијае. И дека вреди само ако остане верна на себе и на она што го носи како вредност.

А на оние што денес влегуваат во HR, би им рекла дека оваа професија е повеќе од процеси и процедури. Добриот HR професионалец знае да слуша, да го постави вистинското прашање и да го поврзе она што го го чувствуваат со тоа што му е важно на бизнисот. HR мора да знае како од потенцијалот на луѓето да извлече вредност за бизнисот. Да балансира кога е најтесно, и да зборува јасно – особено тогаш кога другите молчат.