Колумна на Верица Стојановска – Специјалист за човечки ресурси, истражувач и едукатор по менаџмент, мотивација на вработените и организациско однесување.
Корпоративната култура како систем на мотивација – Зошто грижата за вработените стана стратешка HR-одговорност?
Во денешни услови на сè поприсутна несигурност, примена на хибридни работни модели и зголемен хроничен замор кај вработените – прашањето за мотивацијата повеќе не може да се третира само како индивидуален предизвик.
Од перспетива на организациското однесување, мотивацијата е директен одраз на културата во која луѓето работат, а не само на нивните лични карактеристики.
Изминатите пет години, корпоративната култура еволуираше од декларативен сет на вредности во оперативен систем – што ја обликува мотивацијата, ангажираноста и одлуката на вработените дали ќе останат или ќе заминат.
Потребно е да го препознаеме клучниот фактор за мотивација, односно примена на разумна преформулација на прашањето – од „Како да ги мотивираме вработените?“ кон „Каков систем создаваме?“
Иако постојат бројни начини на мотивација во традиционалните HR-пристапи, каде истата генерално се стимулираше преку надворешни фактори – бонуси, награди, унапредувања. Од денешен аспект, ваквиот модел покажува ограничен ефект.
Како пример ќе ги земеме истражувањата за последните пет години (2019–2024) на Gallup и Deloitte, кои укажуваат дека вработените сè помалку се мотивирани од краткорочни финансиски стимуланси, а сè повеќе од квалитетот на секојдневното работно искуство, од работната средина во која работат, од транспарентноста, од јасно поставените цели, од односите со соработниците и надредените – со еден збор од културата на компанијата.
Според тоа, клучното прашање за HR-лидерите не е што уште можат да понудат, туку каков контекст создаваат. Бидејќи мотивацијата е системска појава.
Прв услов за создавањe здрава мотивациска инфраструктура е грижата за вработените.
Грижата за вработените не е „wellness тренд“, туку инфраструктура што ја поддржува внатрешната мотивација. Таа влијае врз три фундаментални психолошки потреби:
| Психолошка потреба | Организациски одговор | Мотивациски ефект |
| Сигурност | Психолошка сигурност, стабилна комуникација | Намален стрес, поголема фокусираност |
| Вреднување | Признавање, фер политики | Зголемена посветеност |
| Припадност | Инклузивна култура, доверба | Долгорочна лојалност |
Психолошката сигурност и стабилната комуникација создаваат средина во која вработените не работат во постојан режим на одбрана. Кога луѓето знаат дека можат слободно да зборуваат, да прашаат и да згрешат без страв, нивото на стрес се намалува, а фокусот и квалитетот на работата се зголемуваат.
Признавањето и фер политиките испраќаат јасна порака дека трудот има вредност. Тоа директно ја зголемува посветеноста, затоа што луѓето се мотивирани да вложуваат таму каде што чувствуваат правичност и почит.
Инклузивната култура и довербата не се резултат на декларации, туку на секојдневна пракса. Кога различноста е прифатена, а односите се изградени врз искреност и конзистентност, се создава основа за долгорочна лојалност – нешто што ниту една плата сама по себе не може да го купи.
Кога овие елементи не се само пишана компаниска култура, туку се вистински одраз на компаниската култура и кога се присутни во една компанија, мотивацијата станува внатрешна и одржлива.
Новите трендови диктираат нови, современи реални корпоративни практики со мерлив ефект
Како пример ќе ги земеме компаниите Microsoft, Unilever и Salesforce, кои на најдобар начин ја демонстрираат грижата за вработените и нејзиното директно влијание врз HR-резултатите.
| Компанија | Клучна иницијатива | HR-резултат (2019–2024) |
| Microsoft | Хибридна работа и поддршка на менталното здравје | ↓ 15% доброволно напуштање |
| Unilever | Пристап на грижа за ментално здравје | ROI 5:1, ↓ отсутноста |
| Salesforce | Фер третман и платна еднаквост | >90% чувство на вреднување |
Овие примери потврдуваат дека мотивацијата не може да се “протне“ кај вработените, туку се дизајнира преку културата.
Хибридната работа одамна престана да биде прашање на удобност. Кога е правилно дизајнирана, таа претставува моќна стратегија за заштита на менталното здравје и за задржување на таленти. Организациите што комбинираат хибриден модел и системска поддршка за менталното здравје бележат до 15% намалување на доброволниот одлив на вработени. Причината лежи во зголемената автономија, доверба и психолошка безбедност – темели на долгорочната ангажираност.
Примената на пристапот на грижа за менталното здравје води кон превенција од прегорување и поддршка од страна на лидерите, со измерлив ROI од 5:1, главно преку намалена отсутност и повисока продуктивност.
Дополнително, фер третманот и платната еднаквост директно влијаат врз чувството на вреднување и припадност. Кога правичноста е системска, над 90% од вработените пријавуваат повисока доверба и посветеност кон организацијата.
Во услови на недостиг на таленти и пораст на степенот на исцрпеноста, прашањето не е дали организациите можат да инвестираат во овие практики, туку дали можат да си дозволат да ги игнорираат. Бидејќи, луѓето не се трошок – тие се капитал што бара грижа, структура и правичност.
Лидерството како носител на мотивациската култура
Ниту една стратегија за грижа не функционира без соодветно лидерство. Во пракса, токму однесувањето на директните менаџери најсилно влијае врз мотивацијата. Бидејќи човечките ресурси се неисцрпен извор на знаење, креативност, иновативност, и потенцијал за кои ниту самите не се свесни дека го поседуваат, а токму умешноста на лидерот е истиот да го препознае, усоврши и искористи. Според тоа, емпатичното лидерство, активното слушање и јасните очекувања создаваат средина во која вработените се чувствуваат безбедно и мотивирани да вложуваат енергија и креативност.
Од аспект на организациско однесување, лидерите се културни медијатори – тие ја преведуваат стратегијата во секојдневно искуство.
Мотивацијата како дијагностичка алатка
Ниската мотивација ретко е проблем на „немотивирани луѓе“ иако кај нас неправилно се дијагностицира. Таа најчесто укажува на: нејасна организациска визија, недоверба во лидерството, несоодветен работен дизајн.
Затоа, мотивацијата треба да се следи како индикатор за здравјето на организацијата, а не само како HR-метрика.
Заклучок
Корпоративната култура ориентирана кон грижа за вработените не е само идеолошки избор, туку стратешка нужност. Организациите што ја разбираат мотивацијата како системски резултат создаваат отпорни, ангажирани и одржливи тимови.
За HR-професионалците, предизвикот денес не е како да мотивираат повеќе, туку како да создадат услови во кои мотивацијата природно се појавува.
