Сведоци сме дека денес на компаниите сè потешко им е да најдат и задржат добри луѓе, кога пазарот се менува побрзо од кога било, а секојдневното работење бара истовремено и стабилност и приспособливост. Со таквата ситуација на пазарот на труд станува јасно дека прашањето за вработените не е споредна тема, туку едно од клучните прашања за опстанок и развој. Успешните организации не се градат само со добра деловна замисла, ниту само со финансиски резултати. Тие се градат низ јасно поставени одговорности, добро уредени односи, внимателно создадени правила и, пред сè, преку луѓе што знаат што работат, зошто го работат и чувствуваат дека се важен дел од една поширока цел. Зад секоја стабилна и здрава компанија стои внатрешен ред, добра комуникација, раководители што умеат да водат, и средина што знае да ги препознае, поттикне и задржи вистинските луѓе.
Биљана Велевска е една од оние личности што долги години се движат токму во тој простор меѓу развојот на компанијата и развојот на луѓето во неа. Како основач на „Импулси“, таа од 2000 година работи со компании во областа на организацискиот развој, унапредувањето на работењето и управувањето со вработените. Нејзиното искуство опфаќа широк круг теми, вклучувајќи: планирање на потребите од кадар, опис и уредување на работните места, избор и воведување на нови вработени, до мотивирање, обуки, следење на работниот учинок, системи на наградување и професионален развој. Низ годините, таа работела со различни компании и организации, помагајќи им не само подобро да се организираат, туку и подобро да се разберат самите себеси за тоа каде им се слабостите, каде им се можностите и што им е потребно за да напредуваат.
Во разговорот што следи, со Биљана Велевска отвораме теми што се важни за секоја компанија што сака да расте на здрави основи. Разговараме за тоа како се препознава што навистина ѝ недостига на една организација, зошто добрата анализа е првиот чекор кон секоја сериозна промена, како се создаваат решенија што не остануваат само напишани на хартија, и што денес значи да се градат силни тимови, одговорни раководители и работна средина во која луѓето можат и да придонесуваат, и да напредуваат..
Денес сите велат дека луѓето се најважни, но во пракса тоа не секогаш се гледа. Според Вас, а имајќи го предвид Вашето искуство и работењето со голем број работодавци, по што најбрзо може да се препознае дали една компанија навистина ги става луѓето во центарот на своето работење?
Работодавачите кои велат дека нивните вработени ги имаат најдобрите услови за работа, имаат плата и појадок и сѐ што треба да прават е само да работат, имаат уште многу да сработат за да ги стават луѓето во центарот на своето работење. Сѐ додека сметаат дека е понижување да се разговара со вработените и дека нема зошто да се прилагодуваат кон тимот, не покажуваат дека ги ценат вработените.
Прв чекор е менаџментот да си го утврди и разбере својот комуникациски стил и мотивациски систем, за да може да ги разбере, а потоа и да се прилагоди кон вработените со различен стил, за да може поточно да биде разбран.
Голем дел од проблемите во една организација почнуваат од нејасно поставени работни места и одговорности. Колку е важно секој да знае што точно се очекува од него, што се случува кога таа јасност недостасува?
Во фирмите кои пораснале нагло, без исклучок не постои анализа на процесите и на работните места. Спојувани се задачи во едно работно место, кои не си припаѓаат или не траб да ги извршува исто лице. Сопствениците или менаџерите велат дека секој си ја знае работата и си ги знае задачите. Дали си ги знае одговорностите? На пример, правење нарачки е активност, а одговорност е навремено снабдено производство со репроматеријали. Како последица, вработениот вели дека ги прави нарачките. И тоа е сосема точно. Но колку се навремено стасани материјалите кои се потребни во друг сектор, е сосема друг параметар. А тој е најважниот исход од активноста правење нарачки.
Кога има поставено соодветни описи на работни места, фирмата може полесно да дефинира и мерливи индикатори за учинок, т.н. KPIs, а вработениот си презема лична одговорност за своите одговорности.
Платата е важна, но денес луѓето очекуваат и многу повеќе од работодавачот. Како се гради систем на наградување што ќе биде и праведен, и мотивирачки, а притоа одржлив за компанијата?
Системот на наградување денес мора да се гледа многу пошироко од самата плата. За да биде истовремено праведен, мотивирачки и одржлив, важно е да се изгради како интегриран пристап кој ги комбинира финансиските и нефинансиските елементи.
Најпрво, праведноста се обезбедува преку јасно дефинирани критериуми, како што се транспарентни опсези на плати, усогласени со одговорностите на работното место и усогласеност со конкуренцијата. Вработените треба да разберат како се формира нивната плата и што влијае на нејзиниот раст. Тука најчесто соптвениците сметаат дека платата треба да е тајна и тие да можат да одлучуваат за нејзина промена без дефинирани критериуми. Често непосредниот раководител и не ги знае платите на вработените и губи дел од моќта на наградување по учинок.
Мотивацијата се гради преку поврзување на наградувањето со перформансите и придонесот што го дава вработениот на своето работно место. Ова не значи само бонуси, туку и давање признание, можности за развој, можности за давање креативни идеи и чувство дека трудот е виден и ценет.
Дополнително, современите системи вклучуваат и бенефити кои одговараат на различните потреби на вработените. Како прибер ќе ги наведам флексибилното работно време, работа од дома, поддршка за ментално здравје, учење и развој. Токму овие елементи често прават разлика во перцепцијата на вредноста што ја нуди работодавачот. Тие се дел од клучните очекувања на новите (младите) генерации вработени.
И да не заборавиме, одржливоста се постигнува со внимателно балансирање на трошоците и ефектот – системот треба да биде финансиски издржан, но и доволно флексибилен за да се прилагодува на промените во бизнисот и на пазарот на труд. Често посочувам дека платата треба да се заслужи со совесно исполнување на клучните одговорности. При тоа некои работни места придонесуваат во приходите, а некои во намалување на трошоците. Во зависност од тоа колку е надминат приходот или колку се намалени трошоците, треба да следи награда.
Во многу компании сè уште постои чувство дека трудот на некои луѓе останува невидлив. Како правилно се мери и вреднува придонесот на вработените, без тоа да се сведе само на формалност или бројки на хартија?
Често тивките вработени си работат, даваат помош и поддршка на колегите, но не се фалат со исходот. Кога за секое работно место ќе биде дефиниран стандардот за учинок и истиот се сподели со тимот и поврзаните тимови, секој труд станува видлив. Да појаснам дека стандардот за учинок ги вклучува и посакуваните однесувања кои треба да се поврзани со компаниските вредности. Во малите и средни компании многу ретко среќавам дефинирани вредности. Потребна е стручна помош за нивно прецизно утврдување на ниво на компанија, преку работилници кои ги организираме со вработени на сите нивоа.
Денес не е најголем предизвик само да се најде добар кадар, туку и да се задржи. Што според Вашето искуство најмногу ги задржува квалитетните луѓе во една компанијаа? Дали е тоа платата, можноста за развој, односот со претпоставените или организациската култура или нешто сосема друго?
Платата е минималниот критериум и како што истакнав, треба да е во согласност со одговорностите, учинокот и пазарните услови.
Но, платата не е доволен мотиватор. Како најчети мотиватори, кога правиме внатрешна дијагностика, вработените ги споменуваат:
- односот со својот претпоставен и со колегите
- одговорноста на работата и
- признанието кое го добиваат.
Младите, претставници на генерацијата Z, додаваат дека им е многу важно да имаат ментор и континуирано да учат и да напредуваат.
Односот со претпоставениот подразбира однос на доверба, редовен фидбек и човек да се чувствува ценето. Ако претпоставениот не сака да ги поздрави своите вработени, ниту да им се заблагодари за сработеното и квалитетот, вработените не се чувствуваат ценето. Како последица, продуктивноста паѓа.
Многу е важно лидерите да имаат компетенции за емоционално интелигентно водење на тимот, што подразбира свесност за себе и за другите, автентичност, резилиентност и поттикнување учинок. Ние употребуваме прашалници за проценка на овие компетенции, каде лидерот се оценува себеси, но добива повртна информација и од своите вработени, колеги и претпоставен. Фирмите кои ги користат овие прашалници забележуваат подобрени лидерски вештини, подобрена клима за работа, помал обрт на клучни вработени и подобри финансиски резулатити. Кој вложува во менаџментот, тој добива во профитот.
Многу компании вложуваат во обуки, но не секоја обука носи вистинска промена. Како се препознава што навистина му е потребно на еден тим или на една организација за да напредува?
Фирмите кои имаат квалитетен, функционален систем за управување со учинокот, потребите од обука ги утврдуваат во текот на целата година. Најчесто менаџментот го гледа системот како дополнителна „непотребна“ активност. А всушност, тоа е најважната активност. Секој менаџер треба да ги обучува и расте луѓето, да гради вистински наследници. За тоа е потребен мониторинг, редовен фидбек и укажување на можните точки за подобрување. И бара истрајност од менаџерите.
Честа грешка кај компаниите е организација на „некаква“ обука за сите. Во Импулси користиме специфична методологоји на проценка на постоечките компетенции на вработените, која ни дава точна слика на потребите од обука. За секоја обука фирмата треба да има дефинирано цели и точно определено кој вработен има потреба од остварување на овие цели. И треба да има систем како го следи напредокот на вработените кои биле на обука.
Често се зборува за добри лидери. Кои се најчестите слабости што ги гледате кај раководните лица во домашните организации, и што е најважно за да се изгради здрав и способен среден менаџмент?
Најчесто раководителите имаат технички вештини, но немаат вештини за работа со луѓе. Немаат ниту свесност за потребата од вакви вештини. Ако имаат свесност, ретко самостојно вложуваат во обуки за личен развој. Тешко се охрабруваат да кажат дека имаат потреба од дополнителни вештини, за да не изгледаат неспособно во очите на сопственикот.
Врз основа на утврдените потреби ние развивме специјална годишна програма за лидери, која се состои од обуки, менторство и коучинг. Прво сопствениците треба да ја поминат програмата, за да стекнат вештини за лидерство, а потоа и да ги развијат своите клучни раководители, развивајќи култура на компанија која се грижи за вработените кои се грижат за фирмата да остварува профит.
Кога разговарате со директори и сопственици, што е она што најчесто го кажуваат како проблем, а што е она што Вие всушност го гледате зад тоа?
Најчесто велат дека имаат успешен бизнис, „само“ стапката на профит некако им паѓа и тешко се наоѓа квалитетен кадар.
Всушност, профитот паѓа кога вработените не се мотивирани, кога работат со намалена продуктивност затоа што не се чувствуваат добро и ценето како луѓе. Фирмите сакаат квалитетни вработени, ама ако може без искуство и со пониска плата да почнат, „па ќе видиме“. Немаат план за воведување и развој на нови вработени. Немаат транспарентен систем за наградување. Немаат раководители со лидерски компетенции. Немаат култура на фидбек и отворена комуникација. Имаат незадоволни вработени кои шират непријатна атмосфера на работа, а не вложуваат во нивно опоравување.
Можам уште да набројувам.
Кога една компанија чувствува дека има добар производ или услуга, но дека внатрешно нешто „не функционира“, од каде треба да почне? Што е првиот чекор кон поздрава, поуредена и поуспешна организација?
Како прв чекор предлагаме детална компаниска дијагностика. Сопствениците сметаат дека може со брза и општа крвна слика да се даде дијагностика за проблемот и веднаш да добијат неколку предлози за подобрување. Со детална дијагностика се детектира причината за проблемот и даваме препораки кои чекори за се преземат веднаш, а кои треба да бидат континуиран напор за да има ефекти од промената.
Секој би сакал да види различен резултат, ама ако може да не вложува личен напор во промена. Сопствениците треба прво да почнат со себе. А тие најчесто велат: „Неее, мене не ми треба ништо, јас сѐ си знам. Само средете ги луѓево.“ А ние сме сведоци дека кога работиме со вработените и го развиваме средниот менаџмент, учесниците велат дека треба да работиме со врвниот менаџмент или со сопствениците за да бидат разбрани и да има ефект.
По толку години работа со различни луѓе и организации, дали постои некоја реченица или ситуација што често Ви се повторува и веднаш Ви открива во каква состојба е една компанија?
Ахххх, на пример, „На нас ни е супер, само новиве генерации не сакаат да работат и да преземат одговорност. Само плата ги интересира. Тука што да правиме?“
Вакви компании имаат сериозни организациски предизвици, кои се решаваат со сериозен пристап и подолгорочна консултантска интервенција. Е, за ваква интервенција фирмите во Македонија не планираат буџет, немаат стратегија, сметајќи дека проблемите сами ќе исчезнат. А тие секоја година стануваат сѐ поголеми.
Вложувањето во луѓето е инвестиција, а не трошок, како што сметаат најголем дел од локалните компании. А за секоја инвестиција потребна е анализа и сериозен план за поврат на инвестицијата.
