Некои професионалци не се задоволуваат со тоа работите да функционираат „доволно добро“. Тие постојано го поставуваат прашањето: што ако може подобро, подлабоко, повистински? За Анета Коробкина, токму тие прашања се почеток на секоја трансформација: лична, тимска или организациска.
Со повеќе од две децении искуство во развој на луѓе и лидерство, Анета Коробкина е кандидат за докторски студии по неуролидерство, трансформациски коуч, тренер и говорник која со години работи на развој на лидери, тимови и организациски култури ширум светот. Нејзината професионална основа доаѓа од хотелиерството и услужната индустрија, каде квалитетот на искуството и односот кон луѓето се клучни, а токму тој пристап денес го пренесува во својата работа со лидери и организации.
Како основач на KA World Service Leadership, Анета работи со лидери и тимови кои сакаат да ја надминат рутината, да изградат вистинска услужна култура и да создадат емоционална поврзаност, и внатре во тимовите, и со клиентите. Во интервјуто што следи, зборуваме за лидерството одвнатре, моќта на вистинските прашања, трансформацијата како процес, и за тоа зошто „wow“ не е момент, туку начин на размислување.
Често велите дека доброто прашање може да го смени целиот тек на размислување. Кое прашање, според Вас, најчесто им недостига на лидерите денес?
Мислам дека едно прашање кое лидерите ретко а можеби и воопшто не си го поставува и не одговараат доволно искрено: „Кој сум јас кога никој не ме гледа?“
Лидерството започнува таму каде што човек почнува да се прашува каков простор создава околу себе, каква енергија, каква вибрација. Одговорот кој во сесиите многу го даваат е механички, создаден од очекувања кои се наметнати, кој треба да бидеш, по некои општествени норми, или копии создадени со текот на годините од (родители, професори, директори).
Ова прашање директно кореспондира со вредностите кои ги носиш во себе или мислиш дека ги носиш. Затоа што не можеш да кажеш дека си чесен а да постапуваш подруго и тоа тимот да го гледа. Во истиот момент го губиш кредибилитетот на лидер и паѓаш на првото (од петте нивоа) каде што луѓето во тимот те следат само затоа што си на позиција.
Во мојата работа гледам дека вистинската промена се случува кога лидерот престанува да прашува: „Како да ги променам луѓето?“ и почнува да прашува: „Каков човек треба да станам за луѓето да сакаат да го дадат најдоброто од себе?“ Тоа прашање го менува целиот контекст.
Вашата кариера започнува во хотелиерството, а денес сте глобален трансформациски коуч. Што од таа индустрија најмногу го обликуваше Вашиот пристап кон лидерството и услугата?
Хотелиерството беше мојата прва вистинска школа за разбирање на луѓето. Сум била во контакт со повеќе од 80 националности. Таму ако сакаш, нормално, многу брзо учиш една едноставна, но многу важна лекција: луѓето не се враќаат поради услугата – туку поради чувството, емоциите кои остануваат со нив долго од како ќе си заминат. Па дури некои гости знаеле и честитки и поклони да ми пратат после престојот. Може сè да биде технички совршено, убаво декорирано но ако човек не се почувствува виден, слушнат и важен, искуството останува само „добро“. А „добро“ не создава лојалност. Особено а имало некое недоразбирање.
Токму таму почнав да го истражувам она што подоцна стана основа на мојата работа – емоционалната архитектура на искуството. Како се создава момент во кој човек чувствува дека припаѓа. Подоцна сфатив дека истиот принцип важи и за организациите, компаниите мислат дека градат системи, но всушност тие градат искуства на луѓето во тие системи.
Работите со лидери од различни култури и земји. Кои се универзалните предизвици што ги делат сите, без разлика на контекстот?
Еден од најголемите е стравот од перцепцијата на другите, колку и да звучи ова контрадикторно со високите позиции. Многу луѓе мислат дека лидерството значи да имаш одговори за се и секогаш, да си на многу повисоко ниво и да си одвоен од нив за да те гледаат или ценат од пониско. И од тука перцепцијата “Its lonely at the top” но како што мојот ментор Џон Максвел ќе каже‚ “Нешто не правиш правилно ако си сам таму”‚ со што целосно се согласувам. Сум имала и лични предизвици особено како жена кога сум требала да менаџирам 80 келнери повеќето мажи на евенти на државно ниво.
Главен предизвик не е да ги знаеш сите одговори а да создадеш тим во кој луѓето ќе се чувствуваат свои и сите со своите квалитети ќе го донесат најдоброто, а лидерот само ќе ги поставува вистинските прашања за активација на мозокот. И да ова не е воопшто лесно.
Вториот предизвик што го гледам е замена на смислата со перформанс. Организациите бркаат резултати, но забораваат дека енергијата на резултатите доаѓа од значењето што луѓето го чувствуваат во работата. Со ова многу работам во последно време, затоа што луѓето искрено почнуваат да се губат во просторот и времето и со тоа да ја изгубат мотивацијата за работа. Па затоа особено кај помладите го гледаме чувството на не припадност, не разбирање, отуѓување. Мора да се работи повеќе на враќање на суштината на работата и вредностите а не само парите.
Често зборувате за преминот „од добро до незаборавно“. Што конкретно значи тоа во секојдневната работа на еден тим или лидер?
„Добро“ е кога задачата е завршена. Кога клиентите ни се бројка а работата нешто што мораме да го правиме. „Незаборавно“ е кога човек се чувствува допрен емоционално. Кога клиентите ни се радост, па макар и кога има некој проблем а работата ни е во задоволство.
Или како што Симон Синек ќе каже “Да работиш напорно за нешто што не ти значи се нарекува стрес; да работиш напорно за нешто што го сакаш се нарекува страст.“ Искрено мене многу пати ми било досадно ако нема некој предизвик да решам нешто за клиентот (хаха)
Во многу организации луѓето се обучени да следат процедури, роботски и без размислување, но ретко се обучени да читаат емоции, моменти и контекст. Преминот од „добро“ кон „незаборавно“ се случува кога луѓето почнуваат да се прашуваат: „Што можам да направам да овој момент е незаборавен за другиот човек?“
Често тоа не се големи работи. Понекогаш тоа е само едно “Добро утро” кажано со блага насмевка, убав тон и емоција. WOW е вниманието кон човекот во моментот. А во работата на лидерот пак доаѓа до важноста на прашањата. Со прашањата ги тренираме луѓето на присутност, сега и овде, ја тренираме емоционална интелигенција, и ќе можеме да реагираме логички наместо реактивно.
Во време на брзи промени и постојан притисок за резултати, како лидерите да останат автентични, а не само функционални?
Денес лидерите лесно можат да станат менаџери на задачи наместо лидери на луѓе, автентичноста е свесност во движење, за сопствените реакции, за влијанието што го имаш врз луѓето, за енергијата што ја носиш во тимот. Затоа постојано повторувам: Најважната работа на лидерот не е да управува со луѓе, туку да управува со сопствената свест, а тоа се прави преку секојдневни паузи и рефлексија на сопствените дејствија, реакции и решенија. Не можеш да видиш каде си и што правиш ако не застанеш и отворено и искрено не си поставиш прашања дали сам, дали со коуч, дали со колега. Затоа и моите клиенти и учесници на тренинзи ќе ви кажат колку пати повторувам ПАУЗА И РЕФЛЕКСИЈА!
Како изгледа трансформацијата на организациска култура во пракса и каде најчесто компаниите грешат во тој процес?
Нема едноставен одговор на ова прашање, многу фактори влијаат ама ќе се обидам да го одговорам кратко за да добијат читателите идеа. Од страна на компаниите, многу мислат дека културата се менува одма или преку вредности закачени на ѕид. Но кога ќе прашам што секојдневно вие (лидерите и вработените) правите за да ги живеете овие вредности не баш добивам јасни одговори или повеќе добивам изговори, обвинувања и оправдувања. Па затоа и многу се откажуваат прерано од процесот. Тоа е исто како никогаш да не сте вежбале во теретана и за два-три пати одење очекувате супер тело.
Менувањето на културата е долг и не едноставен процес, особено ако свесноста на луѓето кои се дел од тимот е на ниско ниво. Тогаш прво се работи на менување на свеста, зошто е ова потребно, нешто како кога децата ги учите зошто не е здраво да јадат многу благо (хаха) Како вредностите ги живееме секојдневно, па од како ќе се појави таа сијалица….аааа…. тогаш може да се продолжи со имплементирање на култура со анализа на микро-однесувања, и она што е во ред и не е во ред. Е сега не можам да ги окривувам целосно и компаниите затоа што искрено денес не е лесно да се работи на ова. Има голема демографска дупка, недостаток на работна сила (не само кај нас а во цел свет) менување на вредностите низ генерациите, огромен притисок по социјалните мрежи и постојани коментари каде секој еден мисли дека знае најдобро гледајќи едно Инстаграм видео, без да навлезе подлабоко во проблематиката. Така да разговор, трпение, анализа, факти, поробување дали нешто ќе функционира и да не се откажуваат.
Што најмногу Ве инспирира во работата со луѓе по толку години искуство и што сè уште Ве предизвикува?
Најмногу ме предизвикува моментот “Не може поинаку”, “Ние секогаш вака сме работеле”, “Ништо неможе да се смени” Тоа ми активира некои клетки во мозокот на највисоко борбено ниво (хаха) Затоа што мене секогаш во животот ме водела мислата “Ако се сака, се се може”. А најмногу ме инспирира моментот кога ќе помогнам човек да почне да се гледа себеси поинаку. Оној “аха” момент. Кога ќе се вратат во сесија или следниот ден на тренинг и кога ќе ми кажат дека постапиле на подруг начин, добиле друга реакција, поинакви резултати и во професионален и во приватен живот. Јас не ги имам сите одговори јас ги имам сите прашања кои можат да најдат одговори. Многу споделувам од моето искуство, што сум направила, ( а многу сум направила) и што кај мене дало резултати. Никогаш не зборувам нешто што сама не практикувам.
Ако треба да издвоите една вештина што лидерите мора да ја развијат во наредните години, која би била таа и зошто?
Длабока човечка свесност. Тоа е и она првото кое го работиме во мојата програма Inner Leadership Compass. Лидерите кои ќе знаат да работат со својот внатрешниот свет ќе се разберат себе си и ќе ги разберат луѓето на едно повисоко свесно ниво ќе создадат организации кои не се само успешни туку и живи. Тука ќе ја додадам и емоционалната интелигенција и автентичната комуникација како дел од тие вештини. Ова го кажувам земајќи во предвид дека лидерот веќе има визија, стратегија и разбирање на важноста на процесите или што би рекла, техничкиот дел од работата.
