Во најава на годишната конференција на МАСИТ насловена „МАСИТ 2.0 RecodeReality” еден од главните говорници ќе биде Милош Ѓурковиќ партнер во групацијата AmropAdria во Белград.
Ѓурковиќ има над 20 години професионално искуство вклучувајќи и функции како Генерален менаџер во HewlettPackard и IBM, како и Раководител на претставништвото на CISCOSystems, одговорен за пазарите на Србија, Црна Гора, Македонија и Албанија.
Професионалната кариера ја започнал во истражување и развој и производство, пред да се специјализира во продажба и лидерство во технолошкиот сектор.
На конференцијата ќе говори на тема Cross-Border Collaboration and the Role of Human Capital in Digital Transformation.
Водевте тимови во големи глобални технолошки компании како IBM, HP, Cisco и SAS. Од вашето искуство, кои се клучните елементи потребни за градење на тимови со високи перформанси, насочени кон иновации, во денешното динамично бизнис опкружување?
Од моето искуство во водење тимови во различни компании — мултинационални и локални — три елементи постојано ги издвојуваат тимовите со високи перформанси и ориентација кон иновации:
1. Цел и јасност. Луѓето иновираат кога разбираат зошто нивната работа има значење. Без разлика дали станува збор за анализа на податоци во банкарството или вештачка интелигенција во телекомуникациите, усогласувањето на секој член на тимот околу заедничка цел создава чувство на сопственост.
2. Овластување и доверба. Низ мојата кариера сум согледал дека иновацијата се појавува тогаш кога лидерите им даваат на тимовите слобода да тестираат, да згрешат и брзо да учат — при тоа задржувајќи одговорност.
3. Разновидност во размислувањето. Особено во Југоисточна Европа, каде техничкиот талент е силен, но склоноста кон ризик може да биде помала, поврзувањето на локалната технолошка експертиза со глобална изложеност создава моќна комбинација. Најдобрите тимови што сум ги водел ги обединуваат инженери, аналитичари на податоци, продажни и креативни професионалци и бизнис умови, кои се предизвикуваат меѓусебно со почит.
Конечно, технологијата сама по себе не создава иновација — културата ја создава. Поттикнувањето љубопитност, меѓуфункционална соработка и психолошка безбедност е она што ја претвора способноста во резултати.
Кои ги сметате за најважни фактори денес за создавање бизнис средина што поттикнува странски инвестиции и одржлив раст?
За Југоисточна Европа, а особено за Западен Балкан, три столба се клучни за привлекување одржливи странски инвестиции:
1. Предвидливост и транспарентност. Инвеститорите, освен даночни поттикнувања бараат регулаторна јасност и доверба во институциите. Доследноста во правилата и ефикасната јавна администрација градат доверба.
2. Талент и иновациски екосистеми. Земјите од ЈИЕ располагаат со извонреден технички и инженерски талент, но мора поефикасно да ги поврзат универзитетите, стартапите и корпорациите. Поттикнувањето на локално истражување, развој и интелектуална сопственост е од суштинско значење.
3. Регионална интеграција. Ниту една земја од ЈИЕ, а особено од Западен Балкан, не е доволно голема сама по себе, но како регион можеме да понудиме обем — усогласени стандарди, интероперабилна дигитална инфраструктура и заеднички енергетски и логистички иницијативи.
Накратко, одржливиот раст бара владите да дејствуваат помалку како регулатори, а повеќе како партнери — да го олеснуваат инвестирањето, наместо само да го надгледуваат.
Дигиталната трансформација често се спомнува како неопходност, но многу организации се борат да ја направат навистина ефективна. Од вашето советодавно искуство, што ги разликува компаниите кои успешно се трансформираат од оние што не успеваат?
Од моето искуство со банки, телекоми, индустриски компании и влади, забележувам дека успешните дигитални трансформации имаат три заеднички карактеристики:
1. Извршна посветеност што оди подалеку од технологијата. Компаниите што успеваат, во дигитализацијата не гледаат како на ИТ проект, туку како на бизнис преродба. Раководството поставува мерливи деловни цели, а не само воведување платформи.
2. Култура заснована на податоци. Многу организации собираат податоци, но не им веруваат или не ги користат ефективно. Победниците воспоставуваат управување, писменост и одлучување во реално време — претворајќи ги податоците во стратешки ресурс.
3. Мисловен фокус на клиентот. Особено во регулирани индустрии како банкарството, успехот доаѓа кога дигиталните решенија го подобруваат клиентското искуство, а не само внатрешната ефикасност.
Трансформацијата не успева кога се делегира прениско, кога нема јасни KPI индикатори или кога се обидува „да ги дигитализира старите начини“. Успешните компании инкорпорираат дигитализација во стратегијата, а не само во ИТ одделот.
Како ја гледате еволуцијата на улогата на податоците во обликувањето на бизнис стратегиите и одлучувањето во следните пет години?
Податоците преминуваат од тоа да ги поддржуваат одлуките — кон тоа да ја обликуваат стратегијата.
Во следните пет години очекувам три големи поместувања:
1. Од ретроспектива кон предвидување. Прогностичката и насочувачката аналитика, поткрепена со вештачка интелигенција, ќе им овозможи на организациите да преминат од реактивно анализирање на минатото кон проактивно носење одлуки засновани на идни сценарија.
2. Податоците како конкурентна предност. Компаниите нема да се разликуваат според тоа колку податоци имаат, туку според тоа колку се доверливи, управувани и етички користени тие податоци.
3. Персонализација во реално време. Во финансиите и телекомуникациите, податоците ќе овозможат индивидуализирана интеракција — секоја точка на контакт со клиентот ќе биде динамично оптимизирана.
Накратко, победниците ќе ги третират податоците не како нуспроизвод на операциите, туку како стратешки ресурс вграден во секој деловен модел.
Како некој што активно менторира и развива лидери, кои квалитети сметате дека следната генерација лидери во нашиот регион треба да ги негува за да остане конкурентна на глобално ниво?
Менторирајќи млади лидери во регионот, верувам дека следната генерација треба да развие пет клучни квалитети:
1. Глобален начин на размислување со локална втемеленост. Треба да размислуваат без граници, но да ги разбираат културните нијанси на нашите пазари.
2. Адаптабилност и постојано учење. Технолошките циклуси се скратуваат — лидерите мора да останат ученици во текот на целата кариера.
3. Храброст да се преземе ризик. Нашиот регион има силни технички вештини, но понекогаш недостасува самодоверба за експериментирање. Идните лидери треба да го прифатат промислениот ризик и неуспехот како дел од растот.
4. Етичко лидерство. Како што податоците и вештачката интелигенција сè повеќе влијаат врз одлуките, интегритетот и довербата стануваат клучни разликувачки фактори.
5. Соработка наместо хиерархија. Современото лидерство значи поврзување на екосистеми — меѓу стартапи, корпорации и академија — а не нивно контролирање.
Ако новата генерација успее да ја спои интелектуалната длабочина со претприемачката агилност, Југоисточна Европа може да се позиционира не како центар на трошоци, туку како центар на паметни иновации.
Извор:Faktor
Доколку преземете содржина (статија или оглас) од 24HR задолжително наведете „Извор: 24HR“ на крајот на статијата со hyperlink кој ќе води од преземената содржина. Преземањето на интервјуа не е дозволено. Повеќе за условите за користење е наведено тука.
