ЗОШТО ВРАБОТЕНИТЕ СЕ СПРОТИВСТАВУВААТ НА ПРОМЕНИТЕ И КАКО ДА СЕ НАДМИНЕ ОТПОРОТ?

Промените во организациите се неопходни за долгорочен успех, но и покрај најдобрите намери на менаџерите, отпорот од вработените останува една од најголемите пречки за нивна имплементација.

Според анализата на Пол Стребел во Harvard Business Review, многу иницијативи за организациски промени пропаѓаат бидејќи менаџерите и вработените ги гледаат промените од различни перспективи. Додека раководителите ги гледаат како можност за унапредување на бизнисот, вработените често ги доживуваат како закана која ја нарушува нивната рутина и сигурност.

Персонални неформални договори меѓу работодавачите и вработените: Алка која недостасува во управувањето со промени

Според Стребел, секој вработен треба да има има персонален неформален договор меѓу него и работодавачот – поточно неформален договор со кој се дефинираат обостраните очекувања, кој за разлика од формалниот договор може да содржи поинаков стил и да не биде оптоварен од честите замки на законодавниот речник. Овој неформален договор меѓу работодавачот и вработениот се состои од три главни димензии:

1. Формална димензија – работните задачи, очекуваната продуктивност, платата и механизмите за оценување на учинокот.
2. Психолошка димензија – довербата и меѓусебните очекувања помеѓу вработениот и компанијата, како што се лојалноста и посветеноста.
3. Социјална димензија – вредностите на организацијата, нејзината култура и непишаните правила што ги обликуваат односите во компанијата.

При воведување на промени, доколку не се освежи и прилагоди персоналниот неформален договор меѓу работодавачот и вработениот, вработените ќе гледаат на трансформацијата и на било која промена како на нешто кое што ги загрозува нивните постоечки услови.

Пример од реалноста: Philips и отпорот кон промените

Во 1980-тите, Philips Electronics бил глобален лидер, но растечката конкуренција од Sony и Panasonic довела до драстично намалување на профитот. И покрај напорите на двајца последователни извршни директори да ја преструктуираат компанијата, промените биле бавни и неефикасни. Причината? Персоналните неформални договори меѓу работодавачот и вработените сè уште ја одразувале старата култура на сигурност и стабилност, а менаџерите не успеале да ги променат овие длабоко вкоренети верувања.

Клучниот пресврт дошол со доаѓањето на Јан Тимер во 1990 година, кој презел драстични чекори. Тој ги повикал сите менаџери на „retreat“ каде што им презентирал хипотетичко соопштение за медиумите за банкрот на компанијата и барал итна акција. Тимер вовел нови договори за менаџерите, во кои јасно биле дефинирани нивните одговорности, а резултатите биле директно поврзани со наградите и кариерата. За краток период, компанијата го намалила бројот на вработени за 22% и ја вратила профитабилноста.

Како компаниите можат успешно да управуваат со промените?

1. Објаснување на потребата од промена – Вработените треба да го разберат зошто промената е неопходна и како ќе влијае врз нив.
2. Ревизија на формалните и неформалните договори меѓу работодавачот и вработениоти – Организациите треба да ги прилагодат сите аспекти на работниот однос за да обезбедат усогласеност со новата стратегија.
3. Лидерство со пример – Високото раководство мора да покаже посветеност кон новите принципи за да ја зголеми довербата и подготвеноста за промена.
4. Вклучување на вработените во процесот – Да се овозможи простор за вработените да учествуваат во креирањето на новите организациски политики.
5. Јасна комуникација и наградување – Промените треба да бидат проследени со редовна комуникација и систем на признанија кој ќе го поттикне позитивното однесување.

Успешното спроведување на промени во компаниите не зависи само од стратегијата и процесите, туку и од тоа како тие ќе бидат доживеани од вработените. Разбирањето на целта на промените и отвореноста во комуникацијата на истото со вработените е клучно за намалување на отпорот и обезбедување на долгорочен организациски успех.