Во последниве години, прашањето за задржување на вработените станува едно од клучните во HR практиката. Во јавниот дискурс често се поедноставува причината за заминување и најчесто се посочуваат менаџерите или платата како главни фактори. Сепак, во македонскиот и поширокиот балкански контекст, причините се значително покомплексни и најчесто имаат системска природа.
Заминувањето на вработените ретко е резултат на еден фактор. Почесто станува збор за комбинација од организациски слабости, недоволно развиени процеси и несоодветно усогласување помеѓу очекувањата на компанијата и оние на вработените.
Во многу организации сè уште недостасуваат јасно дефинирани улоги, конзистентна комуникација и структуриран пристап кон управување со перформанси. Во таква средина, приоритетите често се менуваат, одговорностите не се прецизно распределени, а фидбекот се сведува на реактивна комуникација, наместо на континуиран развоен процес.
Дополнително, во пракса често се забележува тенденција причините за заминување да се интерпретираат како индивидуален проблем: недоволна мотивација или неспособност за адаптација. Поретко се прави анализа на организациските услови што можеби придонеле за ваквиот исход.
Овој системски аспект станува уште поизразен кога станува збор за младите генерации на пазарот на труд. Во македонските компании сè почесто се поставува прашањето зошто младите вработени не се задржуваат, при што фокусот најчесто се става на финансиските услови. Сепак, современите трендови укажуваат дека очекувањата на младите се пошироки и покомплексни.
Младите вработени покажуваат поголема потреба за јасна структура, брза и транспарентна комуникација, како и можности за учење и професионален развој. Тие очекуваат континуиран фидбек, разбирање на поширокиот контекст на нивната работа и чувство дека нивниот придонес има значење.
Од друга страна, дел од организациите сè уште функционираат според традиционални модели, карактеризирани со хиерархија, формалност и одложени процеси на евалуација. Овој пристап создава јаз помеѓу организациската култура и очекувањата на новите генерации.
Во практиката се јавува судир на перспективи: компаниите често очекуваат лојалност и трпение, додека младите даваат приоритет на развој, динамика и смисла во работата. Во услови на зголемена мобилност и можности за работа надвор од локалниот пазар, овој јаз дополнително се продлабочува.
Во ваков контекст, задржувањето на вработените не може да се третира како изолиран HR предизвик, туку како прашање на целокупниот организациски систем. Добра пракса е компаниите да пристапат кон системска анализа на своите процеси, со цел да се утврди дали постојната структура го поддржува или го отежнува работењето на вработените.
Еден од клучните елементи е onboarding процесот. Структуриран и јасно дефиниран воведен период кој може значително да влијае врз адаптацијата и ангажираноста на новите вработени. Исто така, воспоставувањето на редовен и конструктивен фидбек систем овозможува навремено адресирање на предизвиците и поддршка на развојот.
Вложувањето во обуки, менторски програми и развој на лидерски вештини кај менаџерите претставува дополнителен фактор што придонесува за стабилност на тимовите. Менаџерите имаат клучна улога во секојдневното искуство на вработените и во пренесувањето на организациската култура.
Покрај тоа, транспарентната комуникација и јасното дефинирање на очекувањата придонесуваат за градење доверба и чувство на сигурност кај вработените. Во услови кога работната сила има сè повеќе опции, овие фактори стануваат одлучувачки.
На долг рок, организациите кои успеваат да изградат функционални системи, усогласени со современите очекувања на вработените, имаат поголеми шанси да задржат квалитетен кадар. Задржувањето не се постигнува само преку поединечни мерки, туку преку конзистентен и стратешки пристап кон управување со луѓе.
Во тој контекст, прашањето не е само зошто луѓето заминуваат, туку и дали организацијата нуди услови во кои вреди да се остане?
