Непотизмот како појава не е нова тема во македонскиот и балканскиот контекст. Вработувањето на роднини, блиски пријатели или познаници често се перципира како „природен“ дел од деловното функционирање. Сепак, прашањето што сè почесто се поставува е каде завршува довербата, а каде започнува системскиот ризик?
Во својата основа, непотизмот не мора секогаш да значи некомпетентност. Во одредени случаи, компаниите се потпираат на луѓе од доверба, особено во почетните фази на развој или во средини каде формалните механизми за селекција не се доволно развиени. Од овој аспект, вклучувањето на блиски лица може да донесе стабилност и брза координација.
Сепак, проблемот настанува кога ваквата практика станува доминантен модел, а не исклучок.
Во организации каде што семејните и личните врски имаат предност пред компетенциите, се создава нерамнотежа во системот на вредности. Вработените кои не се дел од тие неформални мрежи може да почувствуваат ограничени можности за напредок, без оглед на нивниот придонес и резултати.
Дополнително, непотизмот често влијае врз процесите на донесување одлуки. Кога одредени позиции се пополнуваат без транспарентни критериуми, се намалува довербата во системот и се зголемува перцепцијата за неправедност. Ова може да резултира со намалена мотивација, пониска ангажираност и, на долг рок, зголемена стапка на променливост во човечките ресурси.
Во македонскиот контекст, каде пазарот на труд е релативно мал и поврзан, границата помеѓу професионални и лични односи често е замаглена. Ова дополнително го усложнува прашањето, бидејќи препораките и познанствата се честа практика во процесите на вработување.
Сепак, постои разлика помеѓу препорака и непотизам. Препораката подразбира иницијален сигнал за потенцијал, но конечната одлука треба да се базира на јасни критериуми и проценка на компетенции. Непотизмот, од друга страна, ја заобиколува оваа логика и го става односот пред резултатот и компетенциите.
Во меѓународен контекст, може да се забележат различни пристапи кон ова прашање. Во одредени компании со силна семејна сопственичка структура, како Comcast или News Corp, постои јасно видлива семеен континуитет во лидерството, каде што управувањето се пренесува меѓу генерации. Овој модел најчесто се поврзува со доверба и долгорочна визија, но истовремено отвора прашања за рамноправност и пристап до лидерски позиции. Од друга страна, големи меѓународни институции имаат воспоставено строги политики за конфликт на интереси, вклучително и ограничувања за вработување на блиски роднини и обврска за транспарентно пријавување на такви врски. Слични принципи се применуваат и во јавните сектори во повеќе држави, каде што законски се регулираат ограничувањата за вработување роднини во институции под директна надлежност. Овие различни практики укажуваат дека клучната разлика не е во самото постоење на лични врски, туку во начинот на кој тие се регулираат и интегрираат во организацискиот систем.
Добра пракса е организациите да воспостават транспарентни и структурирани процеси на селекција, кои ќе важат подеднакво за сите кандидати. Ова не значи дека треба целосно да се исклучат препораките, туку дека тие треба да бидат само еден од факторите, а не одлучувачкиот елемент.
Исто така, важно е да се постават јасни правила во однос на вработување на роднини, особено кога станува збор за директни линии на одговорност. Во многу компании, се практикува избегнување на ситуации во кои блиски лица се наоѓаат во однос на директна подреденост, а со цел да се намали потенцијалот за конфликт на интереси.
Развојот на организациска култура базирана на фер третман и еднакви можности претставува клучен чекор во надминување на негативните ефекти од непотизмот. Вработените кои имаат доверба дека напредокот се базира на заслуги, покажуваат повисоко ниво на ангажираност и посветеност, што би требало да е цел сама по себе во сите организации.
Во крајна линија, непотизмот не е само етичко прашање, туку и деловен предизвик. Компаниите кои успеваат да воспостават баланс помеѓу довербата и професионалните стандарди создаваат поодржливи и поефективни системи.
Оттука, непотизмот не треба да се гледа како изолиран проблем, туку како сигнал за тоа колку е зрел еден организациски систем. Таму каде што постојат јасни правила, транспарентни процеси и конзистентни критериуми, личните врски природно ја губат својата тежина. Но таму каде што тие ја заменуваат структурата, се нарушува довербата и се ограничува потенцијалот на луѓето. Одржливите организации се препознаваат по тоа што успехот не зависи од тоа кого познаваш, туку од тоа што носиш како вредност!
